員工敬業度計劃可以縮小亞洲的領導力差距

    蓋洛普近期對一些亞洲公司做了一項領導層敬業度調查，這也是這些亞洲公司第一次針對領導層做員工敬業度調查。此次調研的對象為500名直接向CEO匯報工作的領導和1500名高層領導。亞洲的領導在職場中有多敬業呢？調查結果是殘酷的。

    · 在亞洲的企業中，有三分之一（33％）的高層領導是敬業的，38％直接向公司CEO匯報工作的領導是敬業的。這些結果明顯低于蓋洛普全球員工敬業度數據庫中這兩類領導層的整體平均水平。在數據庫中，48%的高層領導是敬業的，直接向CEO匯報工作的領導敬業比例是43％。

    · 亞洲企業五分之一的高層領導非常認同工作中有人鼓勵他們的發展，或曾與他們討論過如何進步。

    · 三分之一的高層領導非常認同他們有機會在工作中學習成長。

    這些調查結果表明，敬業度低存在于任何企業的高級領導層，而且這些高層領導還認為自己的才干沒有得到充分的開發和利用。調查結果還顯示，亞洲企業在繼任管理方面是相對薄弱的。

    亞洲等競爭激烈地區的企業如希望在接下來的十年中繼續發展壯大，就需要建立有效的領導力補給和繼任體系。調查顯示，缺少具有成為成功領導才干的人始終被認為是亞洲最大的人力資本和經營挑戰。地區內的每個國家因經濟發展方式的差別而面臨著不同的領導力發展挑戰。

    · 印度尼西亞市場的持續繁榮強調了該國對于培養領導的需求。

    · 中國的人員流動過于頻繁—因人才市場過熱造成—要求制定特別的戰略以吸引和挽留最有可能成為領導的員工。

    · 在印度，擁有越來越多年輕員工的企業面臨著人員流動頻繁和敬業度普遍較低的局面。

    亞洲公司必須建立起牢固的領導力補給和繼任體系，這是有原因的。一種選拔管理人才的前瞻性方法的作用并不僅僅是填補空缺職位，它在實現領導職業理想的同時也強調滿足企業需求。以下策略可幫助亞洲企業應對急迫的人才管理挑戰。

    增強領導人才測評的客觀性

    2008年，蓋洛普對亞洲領導力開展了一項劃時代的研究，其中包括對亞洲最具活力城市中的一些成功領導進行了采訪。研究所取得的最驚人的發掘是，大部分領導純粹是通過偶然的機會才走上行政領導崗位的。參與研究的全部六個城市（新加坡、班加羅爾、孟買、香港、北京、上海）普遍存在這種“偶然性領導”。但發掘并培養成功的領導卻不應只歸結為偶然或巧合。發掘并培養未來領導的最佳策略是建立在科學、系統的方法之上的。

    大部分亞洲企業目前都在努力堅持選拔實干的領導，這主要是因為這些企業采用潛力主觀評估法或提名程序。許多亞洲領導傾向于根據自己對于實干領導的定義來提名候選人，因為他們認為自己的成功原因也能夠確保下一代領導取得成功。

    即使企業采取了測量手段對候選人進行評估或資格審查，但也很少有企業真正能預測出真實的領導潛力。企業采取的測量手段包括對候選人近幾年的業績評定、基于現任崗位要求的資格標準或360度全面反饋調查。這些測量手段也許適用于現任崗位，但卻不足以用于評估或預測候選人是否能滿足未來領導崗位的需求。但這些測量手段可能會使領導忽視了真正具有潛力、符合未來領導崗位需求的候選人，領導只能根據不恰當的標準或采用不科學的領導潛力測量手段做出至關重要的繼任計劃決策。這些錯誤的代價是高昂的，后果是導致人才的錯位和管理團隊的偏差。

    想要就關鍵崗位的合適人選做出戰略抉擇，企業需要經歷嚴格的預測測評和審查過程。健全的繼任管理系統首先會考慮企業及其領導的多樣化需求，然后會為合適的人提供合適的職位和責任。這種科學的方法在亞洲極具價值，因為年輕人是亞洲人口的重要組成部分。但在填補關鍵崗位時，與領導才干和成功潛力相比，企業通常更注重年齡和經驗。為新人創造更多接觸中層領導的機會能夠在智慧、新思路和歷史觀以及原創力之間提供一種迫切需要的平衡。

    企業應通過提適當的支持網絡來對下一代領導給予積極支持。

    各級領導均有責任發掘并培養未來的領導

    在許多亞洲企業中，繼任計劃是由人力資源部管理的。人力資源對于人才測評和促進有效的人才評價是至關重要的。但為了使繼任計劃真正發揮效力，各級領導和經理必須全權負責發掘、選拔并培養所有職能部門的領導。企業必須保證行政和職能部門的領導和經理全力以赴支持注重結果的繼任計劃及領導力發展。

    建立各級領導能力需要濃厚的精英管理和賢明顧問文化。高級別的領導在建立反饋文化的過程中必須扮演重要角色—勝利者、榜樣、導師和教練。他們還必須負責建立和維持未來領導的補給線。企業必須保證現任領導定期對未來的領導進行測評并通過嚴格的人才測評和客觀資料對其進行問題測試。蓋洛普的一些客戶制定了標準，如損耗率、培訓和發展的投資回報率、人才管理投資的投資回報率及內部雇傭率。這些標準已經成為其企業繼任管理的黃金標準。企業領導必須保證這些標準等同于其他企業和精英標準。

    對領導力培養干預措施進行適當組合

    亞洲的許多企業使用特殊方法構建部署領導力才干。一些企業創建了領導力培訓綜合計劃，這些計劃的背后是統一的愿景和無縫的干預平臺。成功企業創建滿足特定業務目標的領導力培養計劃和方案。這些企業不再采用傳統的課堂學習形式；而是轉而通過精心設計的訓練、培訓和體驗式發展計劃為未來的領導提供突破性體驗，培養他們的領袖氣質。

    亞洲是世界上青年人口占總人口比例最高的地區之一，特別是印度和印尼等國。印度的中值年齡為27歲，印尼為29歲。亞洲年輕的未來領導是這一地區的秘密武器。越來越多的嬰兒潮一代人退休，領導力真空隨之產生。亞洲企業首先必須弄清一代人中有哪些人需要得到進一步培養，然后需要建立一個系統發掘這些人，把他們培養成未來的領導。亞洲的快速發展通常會使未來領導早早就承擔起重要的領導職責，而這些機會又為他們提供了突破性體驗，促進了他們的發展。

    企業應積極支持下一代領導，提供適當的支持網絡、持續的反饋和強有力的指導。以東南亞一家快速發展的銀行為例。蓋洛普規定了九種高潛力領導在領導力加速發展過程中應該經受的突破性體驗。體驗包括承擔重大客戶項目以及參與專業領域外項目的領導。這些體驗是清晰的職業發展路線中的一環，是專門針對一組選定的企業高潛力領導而規定的。

    如果沒有一位優秀的經理，即使發展和培訓機會再好，未來的領導也無法發揮潛力。亞洲企業必須為最重要的未來領導創建一條明確的領導路線—以培訓、訓練和體驗式發展的正確組合為基礎，并且在優秀經理的指導下完成，經理將敦促他們加快職業發展速度。

    盡管目前的經濟中存在諸多不確定性，但亞洲地區仍將繼續發展。無論面臨何種經濟狀況，實施有效的繼任計劃及領導力培養計劃的企業都能夠發展壯大。這些企業利用團隊中的人才潛力，有效地使下一代領導從該地區未來的挑戰中得到教益—使機會最大化。