向服務模式轉型

    今天在這里我就想就企業如何向服務業務模式轉型，提出一些思考和建議，首先還是應該從宏觀上把握和了解一下全球經濟產業和產業結構發生了一些明顯的變化，從而使企業在項目進行成功轉型決策的時候，對整理環境有一個更清醒的理解。后金融危機時代全球各國政府無一例外的采用了積極的，乃至激進的金融和財政政策。作為結果，就是全球各國都在實行所謂的量化寬松，說穿了就是多發鈔票。

    美國的政府負債已經占到接近于年度GDP的百分之百，中國的廣域貨幣發行M2已經超過了美國。歐洲各國的主權債務危機，以希臘為例即將違約，為了擺脫危機，不得不向歐洲央行和國際貨幣基金組織IMF伸出援手，為了走出這些困境，發行貨幣成了全球各國政府不得不采取的措施。反觀中國除了貨幣的超發，相對于每年美元的匯率也在節節攀升，這對過去20年中形成的以外向型經濟為導向的國內制造業形成了巨大的沖擊。

    雖然各種統計數據說法不一，但是在沿海、珠三角、長三角大量處于低端的服裝、玩具、電子產品加工業，面臨倒閉，工人面臨失業，曾一度如日中天的富士康更是不得不整體內遷。即便如此在背負血汗工廠的罪名之時也面臨前所未有的大幅度虧損。更嚴重的是在全球制造業分工當中，勞動力成本所占產品成本的構成比例已經沒那么重要了。包括石油、鐵礦石等等原材料產品在內的全球原材料價格在快速的飆升。

    把中國作為原材料的消耗國而非主要產出國，將面臨原材料成本上升帶來的巨大的成本壓力。以往引以為傲的員工成本在下一輪經濟全球化重新布局當中，將占據次要的地位。索性的是國家新近確立的西大戰略性新興產業，將目標指向高附加值、戰略地位重要的新能源，新興原材料、信息產業、電動新能產業、環保產業等具有拉動價值的新興行業。但其拉動和引領作用，以及呈現的成果尚需時間進行檢驗。

    就像一個大的宏觀經濟和產業經濟背景下，如果再看一下企業所面對的市場和產業環境變化，就會對企業轉型發展產生一個比較明確的認識，首先看一下客戶需求結構在發生怎樣的調整。如果說中國經濟賴以發展的基礎是快速和廉價的制造業是產品交付的話，當今社會需求結構已經發生了根本的變化，客戶的需求更多傾向于服務而非產品。更加關注服務帶來的體現，中國的經濟已經由產品經濟轉型成為了服務經濟，舉幾個小的例子，誰能說明白，海底撈火鍋在火鍋產品本身和其他火鍋有什么本質的不同嗎？應該沒有太大的不同。

    可是為什么那么多人愿意在海底撈火鍋門口排上多達一個小時的長隊去等候吃那個火鍋呢。每個去過海底撈的人都知道，那是因為在門口排隊的同時，你可以享受到超值的服務，可以下棋、打牌、吃瓜子、吃水果，甚至可以獲得免費的擦鞋、美甲服務。所有這一切不僅免費，而且海底撈的員工服務的非常周到和自然，讓每一個到訪的客戶得到了充分的被尊重的體驗。在吃火鍋當中，海底撈的服務人員有足夠的權利去響應每一個客戶乃至苛刻的要求，甚至他們有權利對不滿意的客戶整桌免單，尤其是他們發自內心的洋溢于臉上的那種熱情體貼和關注，絕對是每個在海底撈吃過火鍋的人難以忘懷。

    在這個層面上海底撈所出售的已經不是火鍋這個食品本身，他出售的是卓越的客戶體驗和服務。客戶原以為海底撈火鍋多等超過一倍的時間，多花更多的錢就是因為他們體會到了真正被服務的感覺。再舉一個例子，倒退20年前，如果我們要裝修新家的時候，我們會去建材市場購買各種裝修材料，乃至水泥、沙子、木板、油漆、涂料等等等等，可是今天如果我們要進行家裝，誰還會做這樣的事呢，我們會很自然的找到一家家裝公司，請他們做項目的施工總包方，甚至我們還會很自然的請他們為我們設計家裝的整體方案，這樣創意設計直到最后交付，全部包給這家公司。

    為此我們當然要付出額外的服務費用，但是我們愿意，在這里我們家裝的時候購買的已經不是水泥、沙子、三合板或者電線之類的產品，我們購買的是一個幫我們營造家的服務，為此我不愿意多掏金錢。這是兩個在我們身邊發生的例子，如果看一看產業界，現在已經很少有客戶區單獨買一個產品，然后進行企業內部的設備的集成和施工了。絕大多數客戶已經接受，新咨詢方或者系統解決方案提供者購買方案、系統和整體服務，只要能夠滿足客戶的需求，他們愿意多付與集成相關的費用，甚至很多客戶為了獲得競爭的優勢，他們愿意在一開始就和他們的服務提供商思考和探討自身的業務需求，將自己不夠明確感覺朦朧的概念和設想與咨詢方溝通清楚。通過借助外腦的方式拿出解決方案，他們也愿意為此多付出金錢。

    可以看到今天的客戶需求結構五已經發生了根本的變化，客戶的需求結構已經從需要產品轉向了需要解決方案，他們更愿意接受以服務為基礎的項目模式，更愿意與服務提供商建立伙伴關系。其次我們再看一下企業內部發生了怎樣的變化。如果將企業的成本結構其實我們再看一下企業內部的結構在發生著怎樣的變化，如果我們將企業的成本結構劃分為固定成本和可變成本的話，真正聰明的企業越來越傾向于減少自身的固定成本，增大可變成本。通過這樣一個方式增加五先進使用的靈活性。并且使得自身的經營更加易于規避風險，因為減少固定成本意味著企業在建設和盈利當中會減少固定投入和先進支出，可以將大量節省的現金用于企業的儲備金，增加現金的靈活使用度。

    尤其是在當今經濟波動日趨激烈的環境下，減少固定成本，增加可變成本，使企業獲得穩健經營的重要法則。在這里因為成本結構的調整，企業會傾向于將資產聚集在那些真正最為核心的領域，而將非核心的領域外包出去，以一個制造工業壓力容器的企業為例，企業會把它的固定成本聚焦在核心的鉚焊方面，當然作為基礎它會加強這方面的研發和生產管理能力，而將鑄造、鈑金等等耗費大量資源需要重資金投入的采購外包出去，甚至，如果他是一家經營靈活的民營企業，他甚至會跟員工簽，他甚至會與人力資源公司簽一種靈活的用工合同，當需要更多員工的時候由人力資源公司進行培訓、招募，而當業務不夠飽滿的時候，將這些人員通過人力資源公司分流出去，從而減少人力固定成本的支出。

    通過這樣所謂清資產的運作，使得企業自身獲得很強的抗御風險的能力，這樣兩個方面的結構調整來自于市場的客戶需求的結構調整，和來自于企業內部成本結構調整，已經深深的影響了每個企業所處的產業鏈結構的調整。因為客戶越來越傾向于需要解決方案，需要服務，而非單一產品，所以在服務客戶的產業鏈條中就出現了一些強有力的整合者。他們以系統集成商的面目出現，而將產業鏈的分工進行重新的劃分個切割，從而使得自身在產業鏈中處于更高的地位。

    尤其是互聯網的大規模普及和使用，使得這種產業整合以前所未有的方式和前所未有的速度在迅速推廣著。以阿里巴巴為例，阿里巴巴的B2B業務到底做了些什么，實際上早年它就是類交易會的方式在網上的呈現。它通過將各家出口企業的信息統一發布在互聯網平臺上，從而為各家企業在全球化環境中進行交易，構建了一個可信的平臺，因此在國際貿易的流通環節，阿里巴巴就充當了產業鏈的整合者。大型央企、中央集團也在城市成為食品加工行業的產業鏈整合者。它的著名廣告詞產業鏈好產品，正是這樣一個雄心的寫照，他所對應的是越來越多的消費者，不僅關注食品的價格，更加關注食品生產和制造的產業鏈的可靠度、質量、可追訴度。關心的是整個體系，因而中央集團在打造食品產業鏈的同時，就能為此獲得更加高額的回報。

    就能夠以為客戶提供更加可靠的食品獲得高額的回報，可以預計的是，在未來五到十年的時間里，所有大大小小的產業鏈當中都會出現這樣的整合者，信息技術的成熟和推廣將使得這種整合變的更加迅猛，力度更大，范圍更廣。而最終將出現贏家通吃的局面，也就是若干家，也就是一兩家規模巨大的產業整合者將擁有在每一個產業鏈中的絕對話語權。

    上面講到的三個結構性的各種調整，客戶需求結構的調整，企業內部成本結構的調整和產業鏈結構的調整，將深刻的影響中國企業轉型和變革的走向，而這一切為企業的向服務的轉型的發展提供了基本的依據。下面來剖析一下應戰結構的變化，結構性的變化，企業應該如何構建服務型的商業模式。說起服務很多人會將它與產品的售后服務劃為等號，也就是產品的售后、安裝、調試、回訪，出現質量問題以后的及時處理，備品備件等等。售后服務是服務嗎？當然是，但是他和我們要討論的向服務轉型的模式有著根本的不同。

    因為如果從企業價值系統來看，售后服務不是一個獨立的服務品種，它還是產品的一部分，因為客戶付出一定金錢，他購買的是產品的功能，他當然購買的是產品的功能。但是從根本上講，客戶的期望是在一定金額下的購買的產品功能能夠在一定的時效期內獲得連續的使用，也就是客戶購買的是一定金錢下一定時效期內的產品的可用性。可用性和可靠性是兩個不同的概念，可靠性指的是無故障的時間，可用性指的是如果出現了故障，有沒有好的服務或者備份方案，使得故障可以盡快的被克服。客戶在意的是整體可用的時間。

    一家專注質量的企業，會在提高產品可靠性，進而可用性方面花大工夫，真正好的產品，真正的具有高質量的產品，會降低對售后服務的依賴。這里以海爾做一個例子，孩兒前些年在推進售后服務方面，花費了巨大的心血，他承諾客戶一旦有產品質量問題，海爾的服務人員會盡快上門服務，而且進門會帶鞋套，帶白手套，不會抽客戶的煙，也不會喝客戶的水，服務完以后請客戶列下服務反饋紀律，作為反饋調查的一部分。

    這樣的服務的承諾和服務態度的確讓人感動，可是問題在于哪一個客戶愿意他的產品出問題呢，即便提供這么殷勤周到的及時響應和服務，這是客戶希望見到的嗎，顯然不是。我寧愿購買了海爾產品以后，永遠不壓見到海爾的售后人員，我也不想體會這樣的高質量的服務。所以格力空調的總經理董明珠曾說，她追求的是好的產品質量，而不是好的售后服務。一個好的產品應該在產品的設計、生產階段就保證有好的質量，而不是依賴售后服務的環節。

    因此可以看到，所謂售后服務不是真正客戶所需要的，雖然他們離不開，因為這個環節沒有給客戶帶來任何價值，客戶花了這些錢就希望能夠得到一個好的產品的可用性，而不是這些頻繁的造訪和服務，從價值工程來看，售后服務不是真正意義上的服務。那什么是真正意義上的服務呢？真正的服務要為客戶帶來價值，這種價值如果細看起來，它將作為客戶的價值鏈，還是以海爾空調為例，如果設想一下，海爾空調提供以下這樣的增值服務，你會為他付費嗎？如果我們重新定義空調所處的行業，從過去單純的制冷設備，我們換一個角度思考空調行業，空調行業是幫助客戶營造空氣環境的。

    如果海爾空調所帶的傳感器能夠敏銳的捕捉到室內的溫度、濕度，乃至于像粉塵、有毒有害氣體等含量的話，你愿意為此多付費嗎？甚至這些信息可以通過無線網絡傳到互聯網上，為你形成家庭、辦公或居居室內的空氣分析報告，并且與周邊的住戶或小區進行相應對比，進而為你提供一個完善的改善空氣質量和居住環境的建議。甚至建議你在不同的季節，該如何開閉門窗，使用什么樣的加濕器改變濕度，甚至結合家里的人口、年齡結構，給出其他的更加個性化的建議，你會為此多付費嗎？如果是我我會的，原因是海爾空調已經超出了制冷或通風的本身的功能，它已經為我的居家環境和居家環境的改善帶來了更多的價值。

    如果為這樣的價值改變，我一個月為它多付20乃至50塊錢，一年多付200到600塊錢我認為是值得的，試想一下一部空調現在就是一兩千塊錢的價格，如果因為這樣的增值服務能帶來長期的服務的收入，對海爾這樣的公司，對海爾這樣擁有大規模客戶數量的公司意味著什么呢。在工業領域這樣的機會更是比比皆是，尤其在當今國家倡導的節能環保、綠色減排領域，各個工業企業使用的工業設備、裝置，在過去二三十年的過程里面，很少考慮到節能減排的要求。那么所有這些設備提供商，如果這時能夠幫助客戶進行節能減排的改造，從而使客戶的裝置的能耗使用降低，使電費大量減少，甚至利用循環經濟的技術和手段幫助客戶進行能源的再使用，進而降低污染物或者能耗的排放，污染物的排放。

    你認為客戶會為此多付費嗎？答案一定是的，不僅如此甚至可以跟客戶建立新的業務合作模式，通過節能降耗的收益的分享與客戶建立合同能源管理的方式，如果將此業務擴大到整個社會的范疇，在新建城市、新建小區、新建樓宇方面廣泛的使用這些新的業務模式。這種服務就被稱為增值服務，因為它幫助客戶在他們簡直連里面獲得了增值，帶來了收益。

    最高級的服務方式是那種外包型的專業服務，它同樣作用于客戶的價值鏈，甚至價值體系。它將客戶不夠擅長的價值鏈中的某些環節提取出來，通過外包的方式為客戶提供相應的服務，因為一個外包業務提供商，通過它的專業能力和規模運營，可以大大的降低運營成本。同時因為聚焦于專業領域，可以使得技能高度的提升和有效，從而為客戶提供更加高效和高質量的服務。還是以海爾為例，如果海爾繼續在民用乃至工業空調里面生根的話，它完全可以進入各個城市的公共設施的公共通風以及制冷設施的運營管理環節中。

    比如大型超市、地鐵等公共區域的空調個市政管理，如果海爾在各地投放這樣的運營中心，將自己在空氣流暢、質量管理方面的經驗進一步的提升，通過專業隊伍為這些場所提供專業服務，當地的企業或者政府愿意付費嗎？我認為是有可能的。而且這樣的運營模式為海爾這樣的公司帶來了非常穩定和持續的現金流。專業和聚焦也會使得它的競爭能力遠遠大于其他同行。并且使得運營成本大為降低，隨著專業化分工的發展，尤其是前面談到的各個企業內在的成本結構調整的巨大需求，將會涌現越來越多的外包服務的提供者。而且每一個企業都會思考在自己的專業領域能否為其他同行也提供自己最為專業的服務，將自己最擅長的專業技能轉化為外包方案獲得另外一塊額外的收入。

    IBM就是一個例子，IBM遍布全球的財務和人力資源運營中心，因為自己的專業能提升和成本的降低，可以提供比很多企業自身的財務處理和人力資源處理更加高效和高質量的服務。于是越來越多的企業愿意將這樣的服務外包給IBM。IBM在完成自身專業分工優化的同時，也獲得了大量這方面的訂單，改善了自身的收入結構。如果中國的企業能面對增值服務領域，能夠從改善客戶價值鏈，提供增值服務，乃至提供外包服務的角度去提供這個市場的需要，去響應這個市場的需要，甚至去創造新的市場需求的話，這將是一個多么巨大的市場空間呢。而這條新路將為企業的轉型發展提供一個全新的商業模式，使得企業擺脫單純產品制造和營銷的巨大的成本壓力、市場萎縮的壓力，并且建立可持續的盈利模式，為企業的發展建立一個更加平衡的結構和發展前景，可以預見向服務轉型，將是下一個十年中國企業轉型發展的重要方向，也將是引領中國企業走向持續成功的重要的業務領域。

    我們將期待越來越多的卓越的公司將眼光轉向這樣一個空間巨大的藍海，締造屬于自己的下一個十年的卓越。