王健林真誠解答：萬達執行力如何煉成？

主持人：接下來我們就把時間給到在座的每一位嘉賓。

提問：王健林先生您好。您以前是軍人出身，相信今天整個萬達的文化和您的背景有很大關系。您作為一個軍人出身的背景，和您的文化形成到今天之間的關聯性是怎么樣的？

王健林：軍人出身和成功有沒有鄙人關系呢？回答是yes。為什么這么說？并不是說每一個軍人專業都可以成功，但是很多成功的企業家，包括政治家是軍人。柳傳志、王石、我、任正飛，很多人都是軍人出身。再講世界的例子，2003年福布斯雜志對世界500強的高管就是首席執行官或者總裁進行摸排，超過5000 人，其中30%的人畢業于西點軍校。這很奇怪，比哈佛、耶魯多得多。

為什么呢？因為西點軍校也是選精英，他選才比較精，淘汰率高達40%。這種最最重要的鍛煉就是有堅韌的性格和堅定的目標。這是成功的基礎，剛剛主持人問我成功最重要的是什么？我說是兩點，第一個是創新，要敢于創新。第二是堅持。這個堅持是性格之一。所以你問和軍人出身有沒有關系，有關系，但是不是絕對化的，并不是說當了軍人一定成功的。

提問：企業內部執行力的實現，往往跟外部有很多的配合，特別是像地產，包括從用地、選址、拆遷、辦證，到最后的消防、驗收等等都有很多的制約因素。在萬達集團完成內部執行力的時候，是什么讓政府這些非商業化的不可控的因素可以配合企業內部執行力，來完成萬達所有項目可以按期開業的目標的呢？

王健林：你問的很專業。確實，內部控制容易，外部控制就難了。特別是一些許可。怎么樣做到，我們自己的計劃可以得到政府認可，可以按期完成呢？這也是我們的核心競爭力。

很多人問我，萬達不行賄還可以成功是為什么？這是我多年前就開始研究的創業商業模式。讓你的模式具有唯一性，創新性，別人請你就可以了。我多少年前，眾人還沒有不動產意識的時候，我就開始搞萬達廣場，在很多人在研究是不是要做不動產的時候，我們開始進入文化、旅游，不斷的創新。

我們的商業模式受到各地政府的追捧，那我們所有的項目可以說都是來自邀請，而且邀請全部是排隊的。你的項目都是邀請的，你的項目在他當地是重要的工程，而且這種工程既是政績工程也是民心工程，政府高興，老百姓也高興，因為消費環境提升了。這些合在一起，一般情況下，政府部門都會積極推進許可。

另外在很多次教訓當中，我們基本上土地完全是凈地，排斥掉不可預見的因素才會去拿。剛剛說到的是特殊情況，因為青島的那個項目還沒有把地整理干凈就要辦一個啟動意識，因為他9月20日必須要啟動，到12月份，你讓明星穿裙子？所以有期特殊性。所以我們一般是凈地，而且我們說的是開業，我們只要是拿到消防許可就可以開業了。

從我們自己的教訓出發，沒有項目許可是絕對不可以開業的。而且我們為什么要自己成立自己的設計院的？就是為了高度的遵從商業消防設計規范，在設計當中盡量規避瑕疵。比如說規定3層你就不能超，我們遵從規定，從設計上，我們掌握中國的特點。而且各個地方的規范都不一樣，你掌握規范條件，在設計時就規避問題，所以一般情況下不會存在審批障礙。當然也有團隊努力的因素在其中，總而言之就是這樣的。

提問：您剛剛提到您一直是萬達的大股東。在現在很多企業里面，他們創始的時候就把股份分出去了。對創始人也好，對管理層也好，在股份保留方面您有沒有什么建議？

王健林：股權和現代企業制度并不是劃等號的。股權少一點，多一點，企業如何管理，哪一個模式更好，現在在世界上是有爭論的。究竟是有一個相對大的股東的企業好，還是完全建立職業經理人的制度好，到目前為止還沒有定論，很難說誰更好。有一個獨立大股東，這個大股東可能很關心這個企業。很簡單，比如說美國MC，連續虧損多少年，我去就盈利了。為什么？因為他5個頭，每年就是催CEO找買家，你說這個CEO還能好好干嗎？每個人簽5年合同，只要掙錢10%是你的，90%是我的。我掙的多，但是這10%是調動積極性的。

當然職業經理人有好處，也有壞處的。次貸怎么來的？他就是因為職業經理人為了拿高分紅導致的。職業經理人的毛病就是不愿意關心長遠的利益和投資下去5年、8年之后才可以見效的事情。所以說，股份的多少和現代企業制度發展我想這個之間還存在著探討的空間。任何模式都可以成功，職業經理人會成功，單一大股東也會成功。世界上最長的家族企業傳承了7代，在歐洲，歐洲有很多企業都是家族企業，他也能傳承。也就是說家族企業、大股東企業，職業經理人企業都可以搞好，怎么能搞好呢？我只能說，鞋子舒服不舒服只有腳知道。

提問：當年萬達也做過住宅，從業務模式的選擇上，您選擇這個商業地產的模式，你的團隊是不是有不同的聲音？或者說你當時自己內心有沒有糾結？

另外在企業執行文化選擇上，您選擇了強集權管控。你在選擇的時候，可能也有一個過程，能不能講講這樣的過程？

王健林：當初第一次轉型是跨區域發展，我是93年就到廣州去了。那個時候民營企業沒有跨地區發展的。當時我到廣州辦公司，都不同意給我辦的，你大連怎么跑到廣州辦公司，國家規定不允許。當時我找了一家當地的公司，租了下來，然后開了公司。第二次轉型是向不動產，第三次轉型是向文化，第四次轉型是國際化。

那么住宅做的如火如荼，那么好干，為什么做商業？而且當時我們做不動產根本不會做，前三年我們被告222次，稍微沒有一點堅守精神就退回去了。我說不動產是長期穩定的現金流。中國可能再有15年就70%的城市化了，這個時候住房的需求，新房的需求就會大幅度萎縮，當然行業還會有。這種大規模、快周轉、大現金流模式就會結束了。

所以我從那個時候就說，長期穩定的現金流，做企業必須要想到這一點。長期和穩定現金流是企業的法寶。當然，我這個過程當中有糾結，這也是我為什么說大股東好。我當時說，熬滿5年，如果說5年還不行，我們就收。在2004年的時候，現在上海的五角場、寧波、北京西同時開工，我們冥冥當中找到一些模式，如果說這三個店成功我們就走下去，如果說不成功就結束了。到04年的時候，我們是做的第四年，這三個店非常成功，我們就走下來了，所以堅持非常重要。

提問：現在我們國家正在城鎮化，您的商業模式是不是適合于特別小的小型城鎮？

另外如果說你走出去，在國外是不是有一些政策風險？政治風險？我們這一塊是不是可以住，另外我想問一下，您的商業模式是不是可以在小城鎮做得通？

王健林：我們這個模式小城鎮是可以做的，現在我們個別的縣城正在進，只是說級別有區別。萬達廣場在中國肯定會走入很多的縣城。

至于說按國際化，并不是說我們的不動產模式克隆過去。到國際上我是不會投購物中心了，因為購物中心在國外已經高度成熟，幾乎沒有空間。比如說我拿這一塊地，他會規定這個地區的零售面積不可以高過多少，或者說干脆不允許你做零售。中國真的應該好好的學習人家。我們到國外，更多是文化、旅游，或者是某一天搞不動產，也是并購的模式。

國際化不是不動產去國際化，而是企業戰略和企業文化或者說企業發展的國際化。比如說我們在國際上做的最大的事情就是高端五星級酒店。我講為什么外國人可以到中國開，中國人不能到外面開，所以我計劃十年之內，起碼在國際上重要的城市開十個二十個，也不排除并購一個大的國際連鎖酒店。當然還有其他方面，比如說文化產業方面的合作、并購。

提問：我是中歐MBA03級的學生。您剛剛提到過您核心的管控系統，包括各個節點的控制，不行就換人，包括您的儲備經理，5%的儲備率。您在企業里是不是有一些培訓，或者說怎么樣把執行力在有這個系統之前就把這些貫徹給所有中高層的經理人。你們是否認可一些專業培訓，比如說MBA教育。

王健林：盡管今天大家聽我在這里講，好象成功人士講執行力，但是從我自己成功一個最大的特點就是不唯書，不唯上，不唯洋。你完全模仿別人的話你就完蛋了。

我今天在這里講了很多，但是你千萬不要作為教材或者是你的模式來學習，那你一定會失敗。企業不同，我現在成功的模式，也許適合于跟我同行，同級別的企業去做。小企業，創業企業完全不一樣，創業企業也不一樣。你自己必須要去琢磨最適合自己發展的模式才可以。所以我在公司里經常講，千萬不要信那些書，什么成功100條，致勝36條那都是瞎說的。

第二，我是成功之后，事后總結一些東西出來。我們去年10萬多人，今年會達到12萬人，這么多新人進來，怎么樣學習文化和我們的業務呢？我們自己投了7、8億在廊坊辦了一個萬達學院，可以同時容納3000多人，這個學院不接受外面培訓的。

因為我們自己也不夠，主要是培訓業務的，每一個系統培訓自己系統，排成課，我們有一個副總裁兼院長，每年要拿出上億費用來搞培訓。主要以短期培訓為主，不搞學歷教育。所以我非常痛苦得就是在大學招不到我們想要的人?，F在服務業、零售業、電子商務、商業管理都是稀缺人才，外面猛挖我的人。逼的我沒辦法，我只能加強培訓。所以我們是短期培訓、業務培訓為主，現在來看，效果超出我們的預期。然后我們把這幾年的教科書出版到社會上去，讓大家少走彎路。

提問：我來自一家投融資公司。我們主要是聚焦于房地產投融資。我的問題是怎么樣撮合項目方和資金方呢？在這一條鏈上的利益分配上怎么樣才是最好的呢？

王健林：利益分配是雙方談的問題。你9我1，只要你心里愿意也行。雙方認可就是合理性。雙方都是為自己在爭取，但是爭取到妥協就是合理。所謂的談判，就是雙方妥協，達到了妥協點，這個事就成了。你說怎么利益分配最合理，要我說的話，就是你大方點就是合理。

張維炯：剛剛王董事長給我們講了一堂非常好的案例課，在我們平時教學當中我們講市場、講融資、講資金、講技術、講資源、講戰略，講的都非常多，但是戰略、資金、技術、市場都是可以通過時間、資金去購買和積累的。而組織能力只能自己建立。

王董事長講了一點非常好，就是我們在企業管理當中非常重要的一個點就是組織能力建設，他從文化、模式、制度保證來講，非常的精彩。現在管理當中，除了傳統的管理學和組織能力建設之外，還有兩點，一個是王董事長做的非常好的學習型組織，把組織的學習能力提升起來。他們建立了萬達學院，王董事長就是在在這個學院里的一個老師，由他親自講，這個效果非常好。

還有一點就是創新機制。實際上王董事長在講的過程當中，講了一點，萬達的創新，如果說大家仔細看的話，也是做的非常好的。如果說大家看一下萬達發展的成功經驗，除了剛剛講到的這幾點之外，一個是組織能力建設，一個是創新機制，一個是學習型組織，三樣東西，希望各位校友記住，這是你們企業將來發展成功的關鍵因素。

非常感謝王董事長給我們做的非常精彩的演講，我們再次掌聲表示感謝。

本文由中歐國際工商學院與第一財經資訊聯合推出