華為價值評價體系的四個基本假設(shè)

德魯克很早就提出，一個組織要想取得真正意義上的成功，就必須擁有一套自己的事業(yè)理論。一個沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)。這一“事業(yè)理論”指的是企業(yè)家和管理者必須想清楚：我們的事業(yè)是什么，將是什么，應(yīng)該是什么？為此又要慮及企業(yè)的外部環(huán)境、自身使命及為達成使命所必須的核心競爭力。

所謂本立則道生，道正則術(shù)通。管理是具有內(nèi)部層次的。舉個例子，最近隨著美劇《紙牌屋》的大熱，幕后推手Netflix公司也倍受關(guān)注，人們稱贊其內(nèi)部管理是對傳統(tǒng)HR模式的一次顛覆。但是作為頂層設(shè)計者、前首席人才官，帕蒂·麥考德也談得非常清楚，正是因為Netflix處在一個創(chuàng)新為主的市場，才需要“自由與責(zé)任”的文化，才需要以相應(yīng)的獎懲制度體現(xiàn)和支撐價值觀，如“情境管理而非掌控管理”、“緊密一致又松耦合的團隊”、“支付市場最高工資”。也就是說，技術(shù)是一種選擇，而選擇基于假設(shè)。

華為價值評價體系同樣如此，它并非一套技術(shù)，更體現(xiàn)了其背后的管理哲學(xué)和成長邏輯。就像英國著名管理學(xué)家K·霍森所說的，“倘若哲學(xué)家不能成為管理者，那么管理者必須成為哲學(xué)家”。以我之見，華為價值評價體系至少具有以下四個基本假設(shè)，這體現(xiàn)為華為的道；而解決了“道”的問題，“術(shù)”的問題往往是勢如破竹。

第一，經(jīng)營層面，華為堅定地認為，企業(yè)的本質(zhì)是一個功利組織，而持續(xù)地追求利益，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一推動力，是企業(yè)創(chuàng)立、成長和發(fā)展的內(nèi)在基因。

在這方面，華為將經(jīng)營與管理區(qū)分開，將經(jīng)營問題回歸到樸素的商業(yè)邏輯，一切聚焦于功利，所謂“在商言商”。更直白地說，“最無恥的企業(yè)是持續(xù)虧損的企業(yè)，最失敗的企業(yè)家是長期為企業(yè)帶來赤字的企業(yè)家，不能賺錢的企業(yè)是被異化了的企業(yè)”。

這很可能與華為的民營背景和所處的通信行業(yè)有關(guān)。這家企業(yè)甫一入場，就直接面對自由競爭的市場經(jīng)濟，而市場經(jīng)濟不相信眼淚，不同情弱者，其堅守的唯一規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰。在市場經(jīng)濟的叢林中，領(lǐng)地是有限的。當一家企業(yè)做大以后，它就會侵占其他企業(yè)的領(lǐng)地。所以當市場容量達到一定程度時，企業(yè)要生存，就必須具備一種狼性。

華為崇尚狼性，鼓勵狼性。這種狼性被概括為三點：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗意識。時至今日，盡管早已聲名顯赫，但華為所倡導(dǎo)的核心價值觀仍然是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。有人問任正非，華為為什么會成功？任正非說，不喝咖啡，把喝咖啡的時間用在奮斗上，這就是華為。

第二，管理層面，華為始終堅持“以奮斗者為本”，提倡高績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，切實踐行各盡所能、按勞分配、多勞多得的基本常識。

企業(yè)靠什么實現(xiàn)對利益的追求？要回答這個問題，我們?nèi)砸氐接蓛?nèi)而外的邏輯。企業(yè)應(yīng)該依靠內(nèi)部管理的能力，以企業(yè)內(nèi)部的“功力”，求外部市場的“利益”。就像任正非所說的，“以內(nèi)部規(guī)則的確定性應(yīng)對外部的不確定性”。亦如德魯克所言，“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構(gòu)能夠產(chǎn)生外部績效的工具”。

企業(yè)間的生存競爭，本質(zhì)是效率的競爭。唯有高效率，才能降低單位產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品才具有價格上的相對優(yōu)勢，才能夠搶先于競爭對手獲取滿足客戶需求的機會，企業(yè)才會有足夠的生存空間。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。

歸根結(jié)底，企業(yè)面臨的核心命題主要就是三個：企業(yè)富有前途，工作富有效率，員工富有成就。但效率（或稱績效）永遠是問題的關(guān)鍵和核心。工作的高績效決定了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就。問題就這么簡單。

因此，華為毫不猶豫地主張“高績效文化”，主張“以事為本”，而非空泛地“以人為本”，從而回歸了管理的常識——管理只對績效負責(zé)。在功勞與苦勞之間選擇功勞，因為只有功勞才會產(chǎn)生績效；在能力與態(tài)度之間選擇能力，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效；在才干與品德之間選擇才干，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。否則，管理起來就會拎不清。

正是因為“以事為本”，華為認為，人才必須是那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人，而學(xué)歷/職稱/ 經(jīng)驗等與一個人的價值創(chuàng)造沒有直接的聯(lián)系。華為人自己也會說一句話，“無論你是博士還是碩士，到了華為學(xué)歷清零”。

正是因為“以事為本”，華為選擇了“職能工資制度”，激活人才，對奮斗者給予充分尊重。這一制度為那些持續(xù)給公司做出貢獻的人提供機遇與回報，弘揚正能量，“不讓雷鋒吃虧”；為長期不為公司創(chuàng)造價值的人做出約束，抑制負能量。由此，華為確立了公平公正的組織機制，干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，令組織富有活力。

正是因為“以事為本”，華為強化了自身的狼性，做出這樣的規(guī)定：①完不成績效承諾的主管降職或免職；②副職不能晉升為正職，這就把副手跟主管捆在一起，肩并肩戰(zhàn)斗；③ 一個部門所有員工都不能加薪，這又把員工綁在一條船上；④ 本部門調(diào)出的員工降職使用，因此沒有退路。所以，人造就制度，制度造就人，狼性是管出來的。

但就是這樣的華為，2012年創(chuàng)造了154億元的凈利潤，給員工發(fā)了125.7億元獎金，發(fā)錢發(fā)到手軟。由此觀之，華為是把“以人為本”作為結(jié)果，“以人為本”是對那些富有責(zé)任感的、創(chuàng)造高績效的人才的重視，而非前提。

第三，制度層面，華為力求做到系統(tǒng)的內(nèi)部自洽，條分縷析，論證縝密，構(gòu)建起職位描述、任職資格、績效考核、素質(zhì)模型、勞動態(tài)度評估等五大子系統(tǒng)。

按照普拉哈拉德等人的觀點，核心競爭力指的是“在組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。

也就是說，知識和技能不是核心競爭力，只有那些能起到協(xié)調(diào)與整合作用的知識和技能才是真正的核心競爭力。于是可知，企業(yè)中的一個關(guān)鍵命題就是，如何能夠?qū)⒚恳晃粏T工的知識和技能通過有效的管理協(xié)調(diào)與整合起來。企業(yè)的效率不在于人才的單點效率，而在于組織的系統(tǒng)效率。因此，一套有效的人員管理機制就是企業(yè)的核心競爭力。

在華為，這套機制被稱為人力資源價值鏈管理，即價值創(chuàng)造體系、價值評價體系、價值分配體系，以及這三者之間的有機結(jié)合及良性循環(huán)。其中最重要的就是價值評價體系，以此對貢獻做出承認、為分配提供依據(jù)。可以說，缺乏科學(xué)的價值評價體系，正是中國許多企業(yè)在人力資源管理方面存在的通病，它導(dǎo)致企業(yè)在價值鏈管理中的扭曲。

華為的經(jīng)驗是，首先“人”、“崗”分離，對崗位本身進行評價，建立起職位描述和職位評價體系，以制度的方式確定不同職位的職責(zé)和價值貢獻度；其次，在職位描述中增加所需要的任職資格、能力素質(zhì)和基本經(jīng)驗等條件，然后對人進行評價，把職位要求與資格、能力等結(jié)合，即我們常說的“人崗匹配”；再次，把人配置到了相應(yīng)的位置上之后，再來看事，即評價人的態(tài)度、績效等。而所有的評價結(jié)果都與薪酬掛鉤，其對應(yīng)關(guān)系是：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關(guān)鍵績效考核指標與戰(zhàn)略分解相一致，勞動態(tài)度評估與文化、價值觀相一致。

值得一提的是，華為對素質(zhì)模型的使用非常謹慎，小心地避開了常見的誤區(qū)。不少企業(yè)將素質(zhì)模型用于培訓(xùn)、考核，甚至與薪酬掛鉤。但實際上，素質(zhì)模型本身關(guān)注的是潛在能力、保有能力，而非發(fā)揮能力，高素質(zhì)不等于高績效；同時，素質(zhì)模型背后的一整套完整理論，起源于公共組織中外交官的選拔，而對于如何在企業(yè)中與人力資源管理體系對接，如何在營利性組織中有效地發(fā)揮作用等問題，其理論并沒有給出可操作性方案。因此，華為主要將其用于招聘，同時也納入任職資格體系。而任職資格除了具有素質(zhì)模型的基本要素外，還包括知識、經(jīng)驗、技能、行為，由此與素質(zhì)模型做出區(qū)分。

總結(jié)而言，華為價值評價的三個主要組成部分是：職位描述體系、任職資格體系、績效衡量體系。這些體系皆來自國外，分別取自Hay Group、NVQ（NationalVocationalQualification）、以及IBM公司的PBC（Personal Business Commitment）考核，都不是華為的獨創(chuàng)。但華為最大的創(chuàng)新是把這三者融合到自己的體系中，與報酬相結(jié)合，形成一套內(nèi)部自洽的管理邏輯。

第四，文化層面，華為能夠始終做到鑒往知來、反躬自問，充分尊重企業(yè)歷史所留存下來的公理。與自身文化土壤相適應(yīng)，是華為價值評價體系能夠落地生根、枝繁葉茂的根本原因。

什么是文化？一個企業(yè)的文化源于公理，這一公理統(tǒng)一于自身歷史、發(fā)展戰(zhàn)略，因此不言而喻、不證自明，由此確立起組織內(nèi)部的合法性標準，用以指導(dǎo)規(guī)范、明確原則、建立秩序、塑造行為，使組織成員自然而然地趨向于組織使命，使企業(yè)規(guī)模與邊界不斷放大，使企業(yè)持續(xù)健康生長。

哈佛大學(xué)埃德加·沙因教授認為，企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式。這些假設(shè)是某個團體在探索解決外部適應(yīng)問題和內(nèi)部整合問題的過程中所發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的”。也就是說，企業(yè)文化是對企業(yè)成功的經(jīng)營管理實踐的提煉與總結(jié)，而不是外在的借鑒與引進，對于一家企業(yè)來說，其文化一定要具有原創(chuàng)性。

以此觀之，華為價值評價體系之所以能夠行之有效，仍然要回到文化命題。這套體系最初源于《華為公司基本法》，而《基本法》是對過去的全方位反思。按照任正非的說法，通過《基本法》，“華為要把朦朧的文化變成制度性的文化”，“如果說企業(yè)文化是公司的精髓，那么《基本法》就是企業(yè)文化的精髓”。

《基本法》的真正價值，體現(xiàn)在其制訂過程，而非文本。這種對發(fā)展歷程的回望與反思，本身就是企業(yè)文化的培育和認同過程。用華為自己的說法，“基本法真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經(jīng)溶入了華為人的血脈”。

但是耐人尋味的是，《基本法》頒布的前后，恰恰是華為歷史上發(fā)展最快的五年。從1995 年底至2000年前后，華為的復(fù)合增長率高達70%。無獨有偶，2005年上半年，華為經(jīng)過重新梳理，提出了新的核心價值觀體系，此后兩年，又迎來年均40%的高增長。

華為最終能活得多久、長到多大，答案也許只有它自己知道。