干貨：領導力開發三部曲

領導力開發是市場上一個炙熱的話題。在當前不確定性極高的經濟環境中，領導人過去的成功并不足以保證未來的持續成功;而其領導力水平直接影響企業戰略、創新環境及員工動力等促成企業基業長青的重要因素。本文來源于《德勤新視界》，由《哈佛商業評論》精編，i黑馬分享本文，希望對大家有所幫助。

德勤的最新研究顯示，“領導力開發”已經成為企業最關注的人才管理策略和行動之一，然而與此同時，德勤的研究也表明，只有4.3%的高管認為企業領導力開發是“非常有效”的。“理想很美好，現實很骨感”也生動地體現在領導力開發上。

在筆者所服務的一些大型企業中，領導力開發項目可謂琳瑯滿目，如商學院提供的EDP項目、海外學習、咨詢/培訓公司提供的各類培訓項目、在線學習、教練等等。但是，這些領導力項目的投入產出收益卻不盡如人意。究其原因是未能系統思考和部署領導力開發工作，僅僅組合市場上提供的各類產品并不能滿足企業領導力開發的個性化要求。

領導力開發毋庸置疑是一個戰略性議題。筆者認為，企業應該開始思考三個方面的問題，“面對未來發展，企業如何定義領導力?”、“根據領導力要求，領導人的差距在哪里?”以及“針對差距，我們如何有效開發領導力?”，也就是“建立標準——識別差距——定制發展”三部曲，如圖1所示。結合筆者多年服務大型企業的經驗， 有以下幾個觀點分享。

樹立有目標的領導力開發

一些企業領導力開發項目效果平平，究其原因，企業忽略了“建立標準”、“識別差距”這兩個環節。隨著外部經濟環境的變化，領導人的素質要求也發生了很大變化。過去，中國企業領導人大多是業務、技術出身，如今越來越多的企業將戰略前瞻、高效執行、領導創新、激勵他人等作為領導人的重要素質。沒有領導力標準，后續工作就成了無的放矢。

很多企業領導力開發項目是按照中管、高管等級別來簡單分類實施的。事實上，這種粗放的分類方式無法清晰界定每個個體需要重點發展培養的方向，導致他們隨波逐流、收效甚微。科學的能力素質測評可以幫助領導人對自己有更為準確的認知。領導人的自我評估與他人對其的評價可能存在極大的差距，這種落差迫使領導人自省，并產生足夠的動力參加領導力提升項目。明確的領導力標準及科學的能力評估結果可以幫助制訂領導人的“個人發展計劃”(IDP)，更為清晰地描繪領導人發展藍圖及提升的重點方向。

“經驗+體驗+學習”的黃金組合方式

德勤認為，“經驗——體驗——學習”是有效的領導力開發系統，如圖2所示。企業可以通過各種在崗形式的實踐和挑戰的經歷使領導人獲得經驗，如全球派遣、特殊項目、跟隨訓練、輪崗等。也可以建立“人脈渠道”使領導人獲得直接的體驗和支持，利用指派資深高管作為導師、聘用外部教練、建立內部關系網絡等方式使領導人有更多機會向他人學習，借助他人經驗促成成功。另外還可以通過一些學習方式，如授課、網絡學習平臺、行動式學習等補充領導人的知識理論體系。這三種方式應以“經驗”培養為主，是提高領導力最有效的方式，約占70%的貢獻;而輔導、伙伴關系、正式授課、行動式學習等機制是領導力提升必要的補充方式，約占30%的 貢獻。

包括德勤在內的許多企業受益于此“黃金組合”。以德勤為例，因業務快速成長公司需要培養更多優秀的合伙人，“高潛力人才培養計劃”應運而生。公司每年選出約30名優秀高級經理參加“全球人才派遣”計劃，將他們派遣到德勤全球各地的分所工作一年，以發展其專業能力和管理能力，拓展國際化視野。與此同時，公司為每人指派一名資深合伙人作為其導師，定期反饋與溝通，為其提供有益指導。另外，值得一提的是，德勤服務的一些客戶被引入了 “行動式學習”，以提升“學習”的效果。在學習中以企業業務需求為導向，有針對性地設計學習內容，在課堂上寓教于“討論”，寓教于“練習”，從而提升領導人解決具體業務問題的能力。

人才管理政策的配套支撐

領導力開發不是孤立的體系，需要一系列的人才管理政策作為配套支撐，包括選拔評估、人才培養、績效激勵及繼任管理等，如圖2所示。例如，選拔評估政策幫助企業建立“領導人才庫”，把業績優秀且富有發展潛力的領導人選拔出來進行培養，提高投入產出回報;績效激勵政策幫助企業科學衡量領導人的績效，尤其是其參與了領導力開發項目后是否有績效提升及行為的改變等。企業在推行領導力開發項目時務必要審視其人力資源政策，避免人力資源政策成為掣肘。

領導力開發的終極目標是擁有一個高質量的“領導人蓄水池”，可以源源不斷地為企業業務擴張提供領導人才。為了達成這個目標，除了科學系統規劃領導力開發工作本身，“造就領導人”的企業文化是一個更本質的因素，也就是整個企業要有強烈的意愿培養領導人，一把手以此為重要任務親自領導，持續關注。GE、寶潔等以人才培養著稱的公司，也曾用大量時間建設企業文化來打破組織間壁壘，聚焦領導人培養。領導力開發任重而道遠，所幸，很多企業已經在路上。