如何讓“刺頭”變“虎將”？

團(tuán)隊(duì)管理中總有幾個(gè)不和諧的音符存在，今天，我們就要談?wù)勅绾螌F(tuán)隊(duì)中不和諧的音符修正，變“刺頭”為“虎將”。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都有幾個(gè)特別難管理的員工，世界經(jīng)理人用戶“Kevin”就遇到了這樣的難題：團(tuán)隊(duì)中的一位成員工作出現(xiàn)了問題，不喜歡的工作盡量推脫;重大變革實(shí)施時(shí)，喜歡和領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)。“Kevin”求救：“這樣的刺頭員工除了簡(jiǎn)單教育或辭退，是否還有其他管理辦法?”

在回答這個(gè)問題前，先看看刺頭員工都具有哪些共同點(diǎn)：

有資歷。刺頭員工大多是老員工，加入團(tuán)隊(duì)的時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，有一定的工作能力和經(jīng)驗(yàn)。對(duì)企業(yè)的管理問題也有一定的認(rèn)識(shí)，尤其是一些歷史遺留問題，清楚其產(chǎn)生原因和背景。

有影響。刺頭員工倚賴?yán)腺Y歷和長(zhǎng)久以來積累的人脈，在團(tuán)隊(duì)中形成自己的影響范圍，掌握著部分話語權(quán)。

愛出頭。這是刺頭員工最為突出的特點(diǎn)，不甘于平凡，愛與領(lǐng)導(dǎo)公開叫板。而這種行為的出發(fā)點(diǎn)大多是為了張揚(yáng)自我、率性為之，不考慮后果、不以解決問題為目的。

刺頭員工的存在從某個(gè)角度上看，可以形成對(duì)管理的群眾監(jiān)督，但如果任由“刺頭”肆意而為，勢(shì)必影響團(tuán)隊(duì)管理，削弱管理層的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。管理者希望團(tuán)隊(duì)成員有極強(qiáng)的工作能力與團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)作用，這樣的人才被稱為“虎將”。“虎將”是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都渴望擁有的人才，為管理者所欣賞。他們具備三個(gè)突出特點(diǎn)：

能力突出。有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)與耐心，善于解決難題，推進(jìn)工作。

積極主動(dòng)。“虎將”的工作態(tài)度積極樂觀，為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和團(tuán)隊(duì)價(jià)值而努力。遇到問題能充分發(fā)揮主動(dòng)性。

有主見。不會(huì)人云亦云是“虎將”們具有的共同點(diǎn)，其性情直爽，會(huì)在公開場(chǎng)合表達(dá)自己的不同意見。與“刺頭”不同的是，他們通常會(huì)將個(gè)人觀點(diǎn)與團(tuán)隊(duì)利益結(jié)合起來，若兩者有沖突也懂得以大局為重。

“刺頭”不受歡迎，“虎將”備受青睞。“刺頭”與“虎將”都有豐富的經(jīng)驗(yàn)、較強(qiáng)的工作能力和影響力。能否引導(dǎo)“刺頭”在工作態(tài)度上做積極轉(zhuǎn)變，將“刺頭”變?yōu)?ldquo;虎將”呢?刺頭員工的確讓人頭痛，他們大多是有本事、有能力的老員工，既像孫悟空一樣可恨，又像孫悟空一樣可愛。對(duì)待這樣的員工要結(jié)合公司文化、崗位特點(diǎn)進(jìn)行引導(dǎo)，使其向正面轉(zhuǎn)變。這就要求管理者有耐心、包容心并使用適當(dāng)?shù)募记珊头椒ǎぐl(fā)其積極性。能管好‘刺頭’正顯示出你非凡的管理才能。僅管好聽話的員工不算本事。”

經(jīng)過梳理我們發(fā)現(xiàn)，將“刺頭”變?yōu)?ldquo;虎將”可以分四步走：

首先，確認(rèn)員工道德品質(zhì)沒有問題。對(duì)于有能力的人，企業(yè)在管理過程中總是遷就他們，這樣做能夠留住員工，讓他們更好的發(fā)揮能力，對(duì)德商高的‘刺頭’是好的機(jī)會(huì)。對(duì)待他們既要給予相應(yīng)位置和待遇，也要在關(guān)鍵時(shí)刻把握好方向。并非所有“刺頭”都能轉(zhuǎn)化為“虎將”，“注意評(píng)估此人是否有德，德商沒有問題，才可用技巧管理。”

第二，用尊重贏得尊重。尊重員工是解決問題的前提。“去了解對(duì)方，傾聽他的真實(shí)想法，發(fā)現(xiàn)他的閃光點(diǎn)和合理性。并用平和、平等，至少是讓對(duì)方感到被尊重的方式溝通，也讓‘刺頭’有了解你的意見和想法的渠道。必要時(shí)可以使用職位賦予你的權(quán)威，特別是在涉及到原則問題的時(shí)候。但是，請(qǐng)永遠(yuǎn)記住一點(diǎn)：你可以強(qiáng)迫一個(gè)人服從，但無法強(qiáng)迫他尊重。因此，在使用組織權(quán)力前，請(qǐng)先贏得他的認(rèn)同。”

第三，使用角色扮演催化態(tài)度轉(zhuǎn)變。世界經(jīng)理人用戶“am9pm5”分享了一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)，證實(shí)了態(tài)度轉(zhuǎn)變的可操作性。該實(shí)驗(yàn)的組織者首先測(cè)試了參與者在三個(gè)具體問題上都持否定態(tài)度，然后把他們分成三人組。每組中有一人向另外兩人進(jìn)行說服宣傳，以使他們對(duì)上述三個(gè)問題轉(zhuǎn)化為積極態(tài)度。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，三人全都轉(zhuǎn)變了態(tài)度，而且宣傳者的態(tài)度轉(zhuǎn)變比被宣傳者更大;宣傳者扮演的時(shí)間越長(zhǎng)，越積極，態(tài)度的轉(zhuǎn)變也越大。這證明角色扮演對(duì)于態(tài)度轉(zhuǎn)變有很大影響。“刺頭”的反對(duì)聲音集中出現(xiàn)在政策變革時(shí)期，這也是改造“刺頭”的最佳時(shí)機(jī)。挑選反對(duì)聲音最強(qiáng)的員工，使其為政策變革做宣導(dǎo)。世界經(jīng)理人平臺(tái)就有成功案例：某企業(yè)計(jì)劃上馬ERP，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人反對(duì)，理由從客觀到主觀、因公因私羅列了一堆。后來，企業(yè)安排該財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人作為推進(jìn)小組的核心成員，并為企業(yè)全員宣講“為什么要上ERP”，項(xiàng)目得以順利上馬。另外一家企業(yè)，一位經(jīng)理擺老資格反對(duì)變革。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)他的文筆很好，就請(qǐng)他做該項(xiàng)目的宣傳工作：編制變革簡(jiǎn)報(bào)、做“高層訪談”、采訪并整理各位高層對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的背景說明。結(jié)果他很好地完成了工作，還主動(dòng)提出要在每次采訪稿后寫幾句“采訪心得”，文章寫得正面而且務(wù)實(shí)。

第四，謹(jǐn)防“退化”。“刺頭”轉(zhuǎn)變后，通常能夠超越其他員工成為“虎將”，這時(shí)也要懂得防范倒退。團(tuán)隊(duì)中某一員工“獨(dú)大”的局面同樣令管理者頭疼，“當(dāng)你有一名‘虎將’時(shí)，你需要的是再訓(xùn)練一個(gè)對(duì)‘虎將’有威脅的角色，這樣既可以形成制衡，同時(shí)也是一種更大的促進(jìn)‘虎將’再提升的推動(dòng)力，在操作過程要掌握平衡度，避免形成派系斗爭(zhēng)。”世界經(jīng)理人用戶“至清”從“刺頭”出現(xiàn)的環(huán)境角度提出“公生明，廉生威—否則就會(huì)拔掉一個(gè)‘刺頭’又滋生了新的‘刺頭’。”