有效解決組織內耗

 

小時候我下河抓螃蟹的時候，發現一個有趣的現象：如果簍子里只有一只螃蟹，它往往會爬出來，一不小心就跑了，而如果簍子里放上好幾只螃蟹，即使不蓋蓋子，也沒有一只螃蟹爬出來。仔細觀察，原來是因為螃蟹偏愛"窩里斗"，只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，把它也拉下來，最后就是沒有一只能夠爬出去。

 

我以為組織存在的目的之一就是一群人朝著共同的目標去完成一件單憑一人之力完不成的事，所以需要相互之間的合作。然而，無數的事實告訴我們，人與人之間的合作絕不是能量的簡單相加，而是要微妙和復雜得多，尤其是針對我泱泱大國之子民們。在人與人的合作中，假定每個人的能量都為1，那么10個人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1還小，現實情況往往不是前者，因為人的合作不是靜止的，互相協助、推動時自然事半功倍，相互抵觸、拆臺時則會一事無成。組織成員之間的合作之所以常常會產生內耗、降低效率，甚至能量抵消，我以為，主要有兩個原因。

 

其一，旁觀者效應。組織成員的合作中，在共同工作、或面對一項任務時，因為有其他成員的責任，成員相互之間可能更多的在看其他人的反應，結果使得每位成員常常都沒有采取行動，心理學上將之稱為"旁觀者介入緊急事態的社會抵制"。曾經發生在美國紐約市克尤公園的一起謀殺案就能很好的說明這一點。

 

1964年3月的一天，凌晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到兇手追殺，在長達半個小時的作案過程中，受害者不停的呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但沒有一個人出來制止，甚至沒有一個人撥打報警電話。事后，美國媒體同聲譴責紐約人的異化與冷漠。然而，有兩位心里學家則認為，對于旁觀者們的無動于衷，還有更好的解釋。為了證明自己的假設，他們專門進行了一項實驗。在實驗中，他們邀請72名不知真相的參與者，另外安排一個人假扮成癲癇病患者，讓他們以一對一或四對一兩種方式，相互間使用對話機通話，保持遠距離聯系。結果表明，在交談過程中，當假病人大呼救命時，一對一通話的那組有85%的人沖出工作間，去報告有人發病；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，只有31%的人采取了行動。

 

眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的責任，最后誰都不負責，于是合作不成功。想起我小時候讀過的一個故事，說是有個村選村長，有個大家都很不喜歡但又不敢明確表示得罪的人參加競選，這個人也還不錯，競爭前一家一家去拉票，并且懇請大家投他一票，大家當面都答應了，然而到投票的時候，大家都覺得其它人都會投這個人，不差自己那一票。最后的結果是，基本上沒有投他，把他給氣壞了。具體來講，當一個人從事某項工作時，由于不存在旁觀者，自然由他一個人承擔全部責任，雖然有可能敷衍了事，但也還能勉強成事，所以"一個和尚挑水喝"。如果有兩個人，雖然兩個人都有責任，但是因為有另外一個"旁觀者"在場，兩個人都會猶豫不決，相互推諉，最后只好"兩個和尚抬水喝"。如果有三個或三個以上的人，"旁觀者"更多，情況就更加復雜，關系也更加微妙，彼此間相互"踢皮球"，結果"永無成事之日"，最后"三個和尚沒水喝"。所以，在組織中，當許多人共同從事某項工作時，雖然群體成員都有責任，但是群體的每一個成員都成了旁觀者，彼此相互推諉，最后誰都不愿意承擔責任，結果合作不成功。

 

其二、社會惰化作用。當一群人在一起完成一項工作時，群體中的成員每個人所付出的努力，會比個體在單獨情況下完成任務時明顯減少。

 

德國心理學家森格爾曼曾作過一項"拔河實驗"，以對不同規模群體的人在拔河時所施加的力量進行比較。結果表明，參加拔河的人數越多，每個人出的力就越小。當一個人拖拽繩子時會施加63千克的力量，然而，在三個人的群體中，平均每個人所施加力量會降低到53.5千克，而在八個人的群體中會降到31千克----這比一個人單獨工作時位付出努力的一半還要少。

 

所以可以說，在有他人參與的情況下，個人的努力程度減小。但是，當組織里的成員知道他自己的努力程度可以被企業測出來的時候，便不會發生這個效應。換句話說，當企業的評價體系公平、公正的時候，組織里成員間的合作就不會有惰化現象。

 

這是組織內耗產生的兩個原因。事實上，相比管理者來說，員工更不愿意看到組織內耗，只是常常自己付出了，卻沒有得到回報，所以就"被迫"不擔責、偷懶，自然就會產生內耗。基于此，我以為可以從以下三方面著手降低內耗的不利影響：

 

首先，必須明確組織成員分工，落實成員責任，能量化的盡量量化，不能量化的大范圍明確予以明確，只有落實到個人的責任，才算真正有人負責，否則都會出現"旁觀者"效應。其次，構建企業評價體系，完善激勵機制，實行目標管理，要讓組織成員看到自己的付出與收獲是對等的，事實上，據我們的分析，但凡優秀的企業，都有一套完善的激勵方案，能夠充分吊起大家的欲望、員工的積極性，而員工通過努力后，取得了成果，也會獲得相應的收入，即企業常講的"責權利掛勾"，這樣就不會或者說少有員工惰化現象。最后，就是注意某項工作內部成員的素質結構，重視內部溝通。