我是創新立志公司創始人馬云波。公司屬于電池行業，產品主要運用于手機、PC和部分電動車等。從創業到現在已經走過了16年，我無論從身體到精神，都感覺越來越疲勞，而且公司近6年來營業規模一直在4億元這個坎上徘徊，始終難以實現新的突破，我也因為日復一日、頭緒繁多的瑣事，平添了許多白發。
幾年前，我經過深入思考，加上幾位供應商和客戶的建議，決定為公司引入職業經理人，借助他們職業的管理方式來尋求公司的突破。
我引入的第一位職業經理人李智，是我的師兄，既懂專業又值得信任，被我任命為副總經理。剛進入公司時，李智很有熱情，給公司的質量體系建設和工程部的圖紙規范，帶來了質的變化。但是半年之后，有關他的風言風語開始不斷傳進我的耳朵，包括他身為高管不自律，下屬有事需要他處理時常找不到人影，一些會議也頻繁借故缺席；態度懶散，工作敷衍，導致負責的業務效率低下；管理員工簡單粗暴，聽不進任何不同的聲音等等。更為離譜的是，我發現他在辦公室沒事就玩網游，據說已經是骨灰級玩家。這些現象都大大出乎我的預料，令我意識到，此前對他的了解并不深入。為了改變狀況，我在不同場合對他也進行了旁敲側擊，但是他一直都沒有回應與改變。這種情形持續了一年后，我不得不同李智攤牌，他就此離開公司。
第二位職業經理人沈愿來自一家臺資大廠，在行業內口碑非常好。經過多次溝通，我感覺同他在理念上十分合拍，而他也想找一個新的職業歸屬，從事自己的事業。于是，他投了一些錢，我給了他10%的股份，任命他為副總經理。在沈愿的推動下，公司生產效率很快就有了顯著提升，我很開心。只是，隨著時間的推移，在公司的經營管理決策上，我發現同他越來越不合拍了，彼此的意見經常不同，員工也開始在我們之間游走。我又開始聽到一些關于他架空老板、自以為是的說法，慢慢地我對他的一些行為開始有了猜疑。為了不讓這種猜疑破壞公司運營，我增設了一名總經理助理，以此尋求決策行為更利于公司發展，結果沈愿卻因此正式辭職。
兩位職業經理人都未能成功融入企業，我覺得是不是因為他們層面太高，已經不會在小公司做具體工作了。于是，我又從一家大公司引進一位部門經理王鋒來擔任副總經理，結果更令人沮喪，半年后他就離開了。
三位職業經理人的陸續離開，令我不得不反思，自己是不是有問題。但是我自認已經給了他們足夠的權力與信任，我的問題究竟在哪里？作為老板，我該如何與職業經理人共處，真正用好他們呢？
—馬云波 廣東省創新立志科技有限公司董事長
授權與管控同步而行
我做了20多年的老板，案例中的三類職業經理人都曾經碰到過。老板用不好職業經理人，其實有很多因素，但其中最大的問題，可能還是來自老板自己。
問題之一，可能是老板提供的平臺與職業經理人不匹配。老板找來職業經理人，存在一個關鍵的適合問題，如果這個平臺與經理人的匹配度不夠，他就算進來了，也是會走的。
第二個關鍵問題是，老板提供的目標不清晰。老板要在經理人加入之前，給他提供特別清晰的目標：他來干什么？要完成的指標是什么？進入公司后要做多久、走多遠？如果經理人加入時，老板給他交代了一部分工作，他完成得很好，那就得緊接著為他提供清晰的進一步的新目標，否則他就會松散下來，如同案例中的李智一般。企業也需要有一個良好的機制，來促進經理人為自己制定目標。
還有一個問題是，職業經理人與整個公司員工之間，內部是不是存在矛盾。馬云波聽到許多風言風語，我也曾經在自己的公司里聽到過類似的風言風語，因為公司有很多老員工，他們在下面不停地會有聲音往老板的耳朵里吹。作為老板，需要能夠對此進行理性的判斷，對經理人有一個客觀的評估。如果因為這些，讓經理人對環境感覺不適，即使老板不解雇他，他也會走人。
從我自己公司的情況來看，早期我引進了一批職業經理人，但是沒多久之后就都走掉了，他們融不進來，不是他們的問題，而是我自己的問題。企業是在不斷發展變化的，在不同的發展階段，需要的是不同的經理人。當時我用了很高層次的職業經理人，但是開出很高的工資也沒有留住他們，一個都沒有留住。因為他們原來在大平臺上工作，跳到我這里之后，發現這個平臺沒法讓他們實現自己想要的東西，即使工資很高，但是他們想要的仍舊要多得多。
由此可見，引進和留住職業經理人，首先要解決的是定位問題。當你的企業還只是一座“小廟”，就不要請來“大和尚”。引進的經理人層次，一定要跟企業的發展階段、規模、組織架構等相匹配，這樣才能和諧發展。
而對待職業經理人，最好的辦法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考，我要怎么樣、我的公司必須怎么樣，而是首先去了解經理人想怎么樣、經理人要的是什么，知道了他的底線，再來尋找一個平衡點。
要用好職業經理人，其關鍵是建立良好的機制，讓授權與管控同步而行。我現在的副總在華為待了很多年，是我結交了十多年的好朋友。我們也曾經因為授權等問題，出現過猜疑。他總是覺得我不信任他了，關系一度十分糟糕，但是我們用機制解決了矛盾。我們集合公司的幾個高管建立了一個決策小組，大的決策都由決策小組來評估。這位副總是負責銷售的，前幾年開新店不需要我簽，由他簽字就行了，我相信他的個人判斷，結果開了很多店，其中許多都虧錢。這就是充分授權但是缺乏管控的后果。現在有了決策小組，個人判斷被組織判斷所代替，市場上花多少錢、預算是什么、目標是什么一清二楚。如果到了時間，考核指標沒達到，我就把權力收回或預算削減，副總都無話可說，因為管控機制就在這里，與信任無關。有了機制，現在我們的關系反而十分和諧了。
—林金鳳 深圳市玫瑰人生科技發展有限公司董事長
跳一曲合拍的華爾茲
老板和職業經理人往往是因為差異，相互吸引，而聚在一起；因為差異，相互排斥，而分道揚鑣。他們的關系，非常像在跳一曲華爾茲。既然是舞伴的關系，大家都不要糾結，不要要求一定要一次成功，我們總是要總結經驗，遇到合適的人。經理人和老板能走到一起是雙方的需要，而不是某一方的需要。
經理人與老板之間的蜜月期大多是半年到一年，在此之后矛盾漸漸浮出水面。其實，經理人和老板之間的矛盾，是一個必然的存在，這是由雙方的角色差異而產生的，關鍵在于如何在制衡中不斷解決矛盾。在不同的階段，不斷解決不同的矛盾，這就是經理人與老板相處的關鍵所在。
老板一般都具有這樣的特質：思維跳躍，有冒險精神，是資源的掌控者，能對企業的任何問題負責任。尤其是，沒有冒險精神的話，一般是當不了企業家，當不成老板的。而職業經理人的特質包括：系統思考、善于預測和評估，是部分資源的掌控者，能對企業授權范圍之內的問題負責。由此可見，這兩類人從思考方式、行為方式，到對資源、權限的使用，都有非常大的差異。當然，企業發展到一定規模，比如資產達到10億左右的時候，老板和職業經理人的特質會有所互換。
類似本案例中的老板與職業經理人之間的情況，關鍵問題出在哪里？并非是簡單的價值觀問題，因為價值觀不同的人，是不可能走到一起的。我認為本質是價值判斷的差異，導致信任的危機。也就是價值觀大致是相同的，但是基于角色定位等特性的不同，對某一件事情的看法與處理方式，有著大的差異。當這個差異越拉越大的時候，導致相互的猜測，最后引發信任危機。
這一關鍵問題體現于企業中的現象，大致有兩類：一類是對制度100%的執行和打折扣的執行。因為一般情況下，企業是老板一手打拼出來的，在制度層面他可能很隨意地去更改一項制度。但是對職業經理人而言，公司的制度幾乎就是法律，是輕易不能變動的；另一類就是對權力分配的理解。這也是職業經理人和老板之間經常會產生矛盾的點。很多時候，無論是職業經理人還是老板，對權力和權力分配的理解，不是一下子就能說得清楚的，這個需要磨合，需要理解，需要職業經理人對企業的理解，也需要老板在對職業經理人建立信任的過程中、在運營過程中，逐步理解。
如何解決老板與職業經理人和諧共處的問題？在職業經理人方面，首先要有職業能力，同時還要有相匹配的職業道德，不能一不爽就撂挑子走人，或者泄露公司機密等；其次要端正心態，作為一個職業經理人，不是救世主或改革大師，要學會追溯企業的成長和生存背景，而不是一來就指點江山，把自己原來的套路直接套到現在的企業；再次要有一個清晰的定位，其實職業經理人的第一客戶是老板，所以要先做好工作，不能讓老板滿意，就說明綜合能力不足。
在老板方面，要敢于把職業經理人打造成企業的主人。當經理人與你價值觀相同、德才兼備時，要有心胸把他也變成企業的主人，比如通過期權、股權等方式。如果說老板是企業的親爹媽，不能讓經理人只做個保姆，把他變成干爹媽，大家相互也都能更放心一些。
在老板與職業經理人的合作中，經理人要學會堅持、理解和影響，老板要懂得包容和換位思考，雙方共同需要的是充分而坦誠的溝通，這樣就能破解無謂的猜測與誤解。
—閆曉禹 海豚會深圳灣分會會員、深圳市雨新電線電纜有限公司總經理
老板與經理人雙贏之道
從案例看，目前馬云波的反思很單一、狹窄，所以他的困惑是必然的。他應該列出一個問題清單，來引導自己的思考和自我診斷。這個清單包括：為什么職業經理人會發生變化（開始、中間、后來）？我眼里看到或認為的問題或原因是否是真正的問題或原因？如果我認為的問題和原因是正確的，有什么可以證明或佐證？我如何思考和判斷才能找到真正的原因？我是否需要借助外力幫助解決現在的問題？職業經理人和老板的關系到底是什么關系？靠什么來維系老板與職業經理人的正常關系？我如何與職業經理人共處，并建立信任？我如何激勵并約束職業經理人？我如何真正留住并用好職業經理人？
企業就像一座大廈，它需要理念（使命和價值觀）以及治理機制作為根基，需要責、權、利三根支柱來支撐它的治理結構及模式，來塑造它的價值。
從價值定位和理念層面來看，李智擅長質量管理和工程部管理，沈愿擅長生產效率提高，說明對職業經理人的定位和階段性使命不清晰。每個職業經理人，不可能包打全場，在特定的階段有他特定的使命。企業應在職業經理人來之前，溝通、明確定位和階段性使命，并達成共識，清楚職業經理人想得到什么。
此外，雙方的關系需要弄清楚。很多職業經理人，把自己當成一個打工者的角色，我覺得這個沒有對錯的問題，可以只是打工者的定位，干好本職的工作。但是，也有職業經理人不將自己視作是打工者，而是老板的事業合作伙伴，對于這一點雙方都須清楚明確。
從責權利層面來看，雙方的責權利是否明確和規范？老板認為已經給予職業經理人足夠的權力，但實際情況不得而知，利益框架和利益共享或分配也不清楚。責權利是老板與職業經理人共處的支柱所在，必須明確雙方的責權利關系及矛盾化解機制；必須建立明確的權限管理機制，做到有效授權、用權、監權、授權；必須結成一個同盟關系，做到利益共享，價值共創。
從治理架構及模式層面來看，該公司可能只有老板和職業經理之間的互動，是老板能人的單一治理架構，而不是通過建立和完善董事會，對經營層進行指導和監督。這就需要完善公司治理架構，實現董事會的重要職能，如政策制定、戰略思考等。偉大的董事會造就偉大的公司。
與此同時，該公司還要完善相關治理機制，比如職業經理人進入和退出機制、激勵和約束機制、培養機制、動態機制、防范機制、制衡機制等等。
要想實現彼此的雙贏，給老板的建議是：培養超脫心態；給經理人合理配置權限、資源、平臺；控制全局，守住底線；用人要疑，疑人要用；不斷修煉，自我提升。給職業經理人的建議是：向事業經理人轉變；有使命和責任；有敬業、專業精神；控制非分之想；適應和變化；不斷修煉，自我提升。
—周凌峰 海豚會深圳灣分會會員、深圳市世捷企業管理咨詢有限公司總經理
(本文所有內容都來自海豚會深圳灣分會8月23日舉辦的海豚圓桌會活動所產生的價值內容。)
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