易初蓮花多家門店虧損 轉(zhuǎn)型之路多曲折

　　10月中旬，易初蓮花紹興店宣布關閉。該區(qū)域負責人稱，門店停業(yè)是為了升級改造，但有媒體報道，因該店業(yè)績不佳，易初蓮花有意將其轉(zhuǎn)手世紀聯(lián)華；之前的9月13日，易初蓮花濟南的一家門店也貼出停業(yè)改造的告示；而耕耘6年之久的石家莊門店因長期虧損，數(shù)月以來一直處于“半關閉”狀態(tài)。

　　據(jù)易初蓮花內(nèi)部人士透露，目前石家莊門店兩萬三千多平方米的賣場一天的銷售額不足十萬元。以行業(yè)平均水平，如此面積的賣場一天銷售額三十萬元以上才能保證不賠本。易初蓮花北區(qū)副總裁常明對《中國經(jīng)營報》記者表示，石家莊門店將進行一系列的業(yè)態(tài)調(diào)整，至于是否退出石家莊市場，尚未接到總部通知。

　　與沃爾瑪簽訂“十年之約”

　　上世紀90年代，易初蓮花在業(yè)內(nèi)的影響力要遠遠高于現(xiàn)在。易初蓮花是世界500強企業(yè)正大集團旗下的零售板塊，與沃爾瑪、家樂福、麥德龍一樣，是最早一批進入中國市場的外資零售企業(yè)。

　　1995年，正大集團聯(lián)手沃爾瑪，將泰國的易初蓮花引入中國。雙方合作的第一家店是上海楊高中路店。由于正大集團對中國市場有較為深刻的理解，并具有良好的政府關系，加之當時正大集團贊助的《正大綜藝》欄目在中國老百姓心目中頗具影響力，可以說，與易初蓮花合作是沃爾瑪?shù)顷懼袊淖罴鸦锇椤?/p>

　　而易初蓮花看重的則是沃爾瑪?shù)墓芾怼?ldquo;由于和沃爾瑪淵源頗深，易初蓮花從軟件到硬件都是采用沃爾瑪模式。在上海第一家門店開業(yè)之前，還派出高管層到美國沃爾瑪總部學習了一年。”正大集團原董事長謝國民助理柏文喜對記者表示。

　　同屬世界500強企業(yè)，同樣強勢的行事風格，不同管理理念和企業(yè)文化使得雙方日后經(jīng)營思路很難協(xié)調(diào)一致。籌備數(shù)年之后，中國第一家新店即將開業(yè)之際，雙方即分道揚鑣，沃爾瑪南下深圳開疆辟土。于是便形成了易初蓮花拓展華東市場、沃爾瑪盤踞華南市場的格局。

　　據(jù)傳，當時雙方約定十年之內(nèi)互不進入對方的地盤。事實表明，雙方恪守了這項約定，沃爾瑪與“深國投”合作，以深圳為中心開始了在中國的布局。截至2003年，沃爾瑪以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設立了9家店，東莞1家，廈門2家，汕頭1家，福州3家；在東北三省則蜻蜓點水地設了6家店：沈陽1家，哈爾濱1家，長春2家，大連2家；另一板塊則跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。而易初蓮花則獲得華東的 　穩(wěn)定地位后在華東、華北、西南等地布局，彼此小心翼翼繞開對方的根據(jù)地。

　　2003年，正大集團并購廣東萬客隆35%的股份，雙方開始短兵相接。而沃爾瑪也是在2005年進入上海，在這之前它已經(jīng)在中國22座城市開設了47家門店。

　　與沃爾瑪?shù)暮献髯屢壮跎徎ㄔ谏虾Ｕ痉€(wěn)了腳跟，走在了其他外資零售企業(yè)之前。到目前為止，上海是易初蓮花經(jīng)營得最好的區(qū)域。

　　“百店計劃”誤在執(zhí)行

　　2003年是易初蓮花的轉(zhuǎn)折點，這一年它提出了雄心勃勃的“百店計劃”——在三年時間開出100家大賣場。

　　然而，這種以數(shù)量為導向的快速開店計劃忽略了對門店質(zhì)量的要求，留下擴張后遺癥。從選址上來說，易初蓮花選址較為松散，一個城市開一到兩家，形不成規(guī)模效應，并且也很難在當?shù)叵M市場形成影響力。業(yè)內(nèi)稱這樣的選址方式為“羊拉屎”，星星點點，沒有形成集約的網(wǎng)絡體系。“如果企業(yè)架構(gòu)沒有布好局，內(nèi)部管理不完善，資金不夠充裕，快速擴張往往使企業(yè)步入泥潭。”零售業(yè)專家、寶獲利商用設備(北京)有限公司副總經(jīng)理李海燕表示。

　　“百店計劃”在現(xiàn)在看來有些冒進，不過卻有著特殊的背景。當時，中國向世貿(mào)組織承諾，2004年12月以后將全面開放中國零售業(yè)。因此，易初蓮花要趕在零售業(yè)全面開放之前利用自己的政府資源搶奪盡可能多的網(wǎng)點資源。正大集團高層確信，可以憑借自己良好的市場開發(fā)優(yōu)勢，拿到很好的位置，形成良好的戰(zhàn)略布局。

　　有業(yè)內(nèi)人士認為，易初蓮花“百店計劃”其實是不明智的戰(zhàn)略。不過，在曾經(jīng)參與制定該計劃的柏文喜看來，“百店計劃”戰(zhàn)略本身沒問題，只是執(zhí)行過程中過于追求速度而導致了開店質(zhì)量降低。

　　“老板看問題的角度和職業(yè)經(jīng)理人是不同的，老板將企業(yè)看成一盤棋，而職業(yè)經(jīng)理人則只看到眼前的任務或者業(yè)績。”柏文喜表示。作為執(zhí)行層的職業(yè)經(jīng)理人為了完成“百店計劃”的任務，在選址中只要對方的租金條件足夠好便簽約開店。

　　“當時主管發(fā)展的是為正大集團效力40多年的肱骨大臣鄭武樾。正大集團新店選址由鄭武樾提出，再由包括時任易初蓮花總裁、正大集團董事長謝國民次子謝漢人在內(nèi)的選址委員會進行批準。鄭在集團有很高的威望，工作直接向謝國民匯報，加之開店任務緊迫，選址委員會也只能配合鄭的工作。”有接近正大集團高層的人士表示。

　　倉促的開店計劃給易初蓮花當前的窘境埋下了禍根。以易初蓮花桐鄉(xiāng)店為例，由于桐鄉(xiāng)處于我國三四線城市，消費不發(fā)達，易初蓮花業(yè)績一直欠佳。2005年11月剛開張，2007年易初蓮花就關閉了該店。

　　轉(zhuǎn)型之路多曲折

　　2007年，正大集團董事長謝國民長子謝吉人擔任易初蓮花董事長，主政易初蓮花。在這之前，2006年的時候，沃爾瑪原運營官Jim Haworth接替了謝漢人的總裁一職。

　　“執(zhí)行層的變更凸顯易初蓮花的戰(zhàn)略之變，由之前注重擴張轉(zhuǎn)為注重效益的提升。”柏文喜對本報記者表示。不過，從后來業(yè)績來看，易初蓮花試圖扭虧的努力沒有計劃中那么好。

　　今年9月25日，位于武昌丁字橋的易初蓮花武珞路店經(jīng)改造后重新開業(yè)，并更名為卜蜂蓮花。易初蓮花計劃到今年年底，將投資近千萬元對武漢現(xiàn)有的三家店進行升級。業(yè)內(nèi)人士分析，易初蓮花接下來將要發(fā)力“正大生活館”。據(jù)了解，正大集團希望將易初蓮花由面積上萬平方米的大賣場壓縮至5000平方米的標準賣場，同時引進餐飲、影院、娛樂項目等業(yè)態(tài)，加大招商力度，打造成綜合購物體。

　　按照計劃，卜蜂蓮花在武漢將打造標準化的經(jīng)營模式。一樓布局“正大生活館”，星巴克、一茶一坐、肯德基以及阿迪達斯等品牌店都將入駐；二樓為以生鮮食品為主打的生活超市；三樓經(jīng)營迷你電影院。不過，易初蓮花中層干部對記者透露，決策層對易初蓮花今后的發(fā)展方向意見不一致。比如對某區(qū)域的發(fā)展思路，有些人認為易初蓮花應該在核心商圈、繁華地段進行選址，而部分人則認為易初蓮花應該發(fā)展社區(qū)商業(yè)。

　　即便如此，易初蓮花要在全國范圍內(nèi)復制正大生活館依然面臨巨大挑戰(zhàn)。“正大生活館事實上是介于零售和商業(yè)地產(chǎn)之間的一種業(yè)態(tài)，零售業(yè)側(cè)重務實和細節(jié)，而商業(yè)地產(chǎn)側(cè)重于企業(yè)的策劃、創(chuàng)意能力以及招商資源。”一位商業(yè)地產(chǎn)運營專家表示。

　　“易初蓮花從大賣場轉(zhuǎn)型生活館需要一個適應的過程。人才也是一大考驗，雖然正大廣場有一支優(yōu)秀的商業(yè)地產(chǎn)運作團隊，但無法滿足全國擴張的需求。”該人士表示。

　　對此易初蓮花發(fā)力正大生活館，柏文喜表示謹慎樂觀。“正大集團具有強大的資金實力和政府資源，并且具有管理、人才和技術等優(yōu)勢，這是樂觀的一方面。不過如今本土零售企業(yè)進步相當快，零售業(yè)競爭激烈，需要做好足夠的心理準備。”柏文喜表示。