隨著知識經濟時代的到來,知識管理成為專家學者、商界精英關注的焦點。國際大公司多數通過知識管理有效地降低成本、提高生產效率,為自身發展帶來了客觀的收益。現代意義的知識管理在中國出現雖然僅僅十幾年的時間,但這十幾年正是中國伴隨變革
開放力度的不斷加大,中國經濟高速增長、國際化程度越來越高的十幾年。在這一過程中,知識管理在中國從理論萌芽、借用他山之石的起步階段,已經轉入實踐階段。但是,因為中國自身的發展歷程以及不同地域或不同領域經濟發展水平的不平衡,決定了我們在知識管理實踐過程中,要不斷探索符合自身發展的一種途徑。
在管理思想不斷調整的現實環境中,面對各種阻力與困難,知識管理工作如何伴隨著公司或組織的發展壯大而得以生存、發展并逐步走向成熟呢?我們說成功實施知識管理需要做到以下四個方面:“戰略層面的重視”、“組織與人員的保障”、“流程與制度的保障”以及“信息技術的有效應用”。作為知識型企業的代表,新華信的經驗也許會帶來一些啟示。
知識需要系統管理
首先,知識管理的實施與有效推進,必須要得到戰略層面的重視。由美國生產力和質量理事會的專家以及其他專業人士給出的在通向知識管理的成功之路上位居前兩位的障礙就是:缺乏商業目的;計劃不周和資源不足。顯然,為了讓知識管理工作具有商業目的,計劃周全且擁有資源基礎,它的實施必須要求獲得企業戰略層面的認可。知識管理是一項綜合的工程,不是一蹴而就的事情。有人認為知識管理是對知識進行管理,而知識是看不見摸不著的,所以知識管理是務虛的一種管理方式。但實際上,知識管理的要求恰恰是務實。知識管理要求管理者要以戰略的眼光將知識管理同業務運營緊密的結合起來,用知識管理解決業務運營中的具體問題,這樣才能夠使知識管理做到有的放矢。同時,如果知識管理只是某個高層領導的一家之言甚至一時的頭腦發熱,隨著時移事易,人員更迭以及市場的快速變化,很難保證最初支持者的注意力不會轉移到其他方向上去,而知識管理最終很可能得到的就是彈盡糧絕、不了了之的結局。
其次,知識管理工作的開展需要有適當的人員與組織作為實體推進的保障,而且這種保障是實施知識管理必須具備的條件。隨著公司規模的不斷擴大,實施知識管理工作的專職人員也會隨之增加,因而在組織結構上也要有相應的保障機制。新華信專設知識管理部并直接向公司總裁匯報,同時設置有知識主管和專職的知識管理專員,再由各部門信息專員、知識顧問等協同完成知識管理的具體實施工作,有了這種人員組織結構的計劃
,知識管理的具體實施工作才可能得到切實的執行。雖然知識管理規劃中的很多具體工作,最終是由知識管理部以外的人員完成的,專職知識管理人員重點負責的多是前期的調研與分析、方案的提出、具體工作的組織、結果的確認、效果的評估以及盡可能的多次分享等輔助工作,但是,如果沒有知識管理專職人員完成這些過程保障工作,很多知識管理方案不是流于形式,就會難以收到實效。
從下圖可以看到“公司總裁”是公司知識管理工作的終極推動者與方向指引者;“知識主管”是知識管理工作的帶頭人,此角色屬于復合角色,知識主管身兼協調人員、實踐領導者、知識資產管理者等多重角色;“知識管理專員”是推進知識管理目標實現、公司知識庫建設和維護的專職人員;“信息專員”由各部門秘書兼任,是各部門知識管理工作的具體實施人員,協助部門負責人完成部門內知識管理工作;“知識顧問”主要是各部門負責人或業務骨干,負責在本部門內積極推動知識管理工作;“知識傳播者”是部門內知識管理工作的積極參與者,帶動其他員工參與知識管理;“知識貢獻者與應用者”是知識型員工,日常工作成果即是潛在知識內容,每個人應用知識資源的同時也參與知識的貢獻。
再次,流程與制度是知識管理實施過程中必不可少的方式與手段。知識管理是管理的一種方法論,在實踐過程中,知識管理更多的關注組織的自我學習能力、利用知識的創新能力。在這種能力打造的過程中,流程管理和制度規范是知識管理必須要借助的手段。重視流程化、制度化的關鍵環節或關鍵點,建立相應的流程和制度,通過流程與制度本身的作用,輕松實現員工參與知識管理工作的目的。
但知識管理過程中,獎罰應該并重,對于關鍵流程敷衍或忽視,一定會受到負面評價。相反對于主動知識分享的行為,應采用及時有效的激勵機制,適當的給予獎勵。除了直接針對知識管理的制度保障外,設計其他流程或制度時,也應盡可能加入知識管理的元素,尤其是人力資源政策中,更應該有與知識管理相配套的要求與考核指標。比如員工的崗位描述、晉級晉升標準、年終業績考核科目等多個方面,都要體現出公司文化中對知識管理工作的肯定態度以及重視程度。
在知識管理以服務業務運營為核心宗旨的前提下,新華信在實施知識管理過程中推出的相關流程與制度,同樣也是與業務運營緊密相關的。比如顯性知識的管理制度方面,發布的《新華信項目編號制度》除了闡明項目編號的含義外,明確規定了項目編號在新華信公司的應用范圍與作用。根據此項制度,所有項目在公司內的流轉,都是以項目編號為依據的。公司內部對某個項目的費用支出、信息統計、文件檢索等都是以項目編號作為唯一標識的。這一點有效避免了跨團隊或跨部門合作時,對同一個項目的不同稱呼導致的信息流轉難題。
最后,有效的應用信息技術,對知識管理工作的推進會起到事半功倍的效果。企業管理過程中,是否需要信息化,已經早已不需要再做任何討論了。隨著信息技術突飛猛進的發展,企業管理在日常經營過程中產生的大量數據,通過適當的信息化方式進行獲取、存儲,進而加以分析,對于反映企業發展的現狀、重點問題所在以及未來發展決策都可以起到很好的支持作用。
對于企業管理信息化的優點,被提到較多的是效率的提高、生產力的提升、數據管理的易用與透明等等,但是企業信息化的過程,很大程度上是企業管理水平大幅提升的一個過程。雖然,直觀的體現是企業采用了信息化手段來支持業務運營,但實際上,企業管理信息化過程的背后,是工作流程的規范化與制度執行的強制性。系統的應用給用戶的感覺是機器的管理代替了人員的管理,減少了日常工作中不按流程辦事而帶來隱患的概率。正如聯想公司認為的那樣,企業信息化的實質是:消化理解先進管理思想,學習參照最佳的行業實踐,梳理、優化和再造業務流程,并應用信息技術,規范、集成和共享信息,從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業運作管理水平的目的。
知識管理只有成熟沒有成功
基于以上原因,企業在應用信息技術的時候,必須特別關注自身管理水平與信息技術的匹配程度,使信息技術得到有效的應用,才能獲得提高效率、降低成本的正面效益。否則,信息技術與管理不能完美結合的結局不但體現不出信息技術的優勢,還很可能因為信息技術的應用不當而給管理工作帶來新的難題。新華信在2006年上線的知識管理系統,當時由于多種原因,一期系統的應用情況并不理想。正如美國的知識管理顧問狄克遜(Nancy Dixson)所指出的那樣,知識傳輸系統的設計“越是想迎合公司里的所有人,其作用和功效就越有限”。這句話準確無誤地的反映了新華信最初實施知識管理系統的病癥之所在。
在充分解析一期系統的弊病、了解用戶需求的基礎上,公司對知識管理系統進行了以提高系統的實用性、易用性、準確性為目標的系統二期開發。二期系統發布后,員工對二期系統的反饋,主要是提出了更多更深入的具體需求。通過二期系統的再次開發,不但提高了系統的利用效率,體現了信息技術在輔助管理過程中的重要作用,由于系統的應用與業務緊密結合,提高了用戶對系統的認可程度,通過簡化知識的收集與整理過程,創造了更為方便的知識應用環境,而且大大降低了業務成本,僅僅在預決算審核全部轉由線上操作一項,為公司節約的人工成本在十萬元以上。
新華信知識管理體系的特點在于其構建的過程一直處于不斷的完善與發展過程中,而其完善和發展的依據則是公司自身業務發展的需要以及管理的需要。在總體的方向與架構不變的基礎上,根據公司的發展趨勢與業務需要,知識管理工作的內容在不斷的完善和豐富。
管理就是不斷的發現問題和解決問題的過程,知識管理也不例外。可以說知識管理沒有“成功”,只有“成熟”這樣的概念。對于國內中小企業的管理者而言:知識管理同企業的業務運營緊密結合,不但可以推動業務發展,也可以提高整體管理水平;知識管理沒有統一的模式,是根據企業自身發展的實際情況、不同需求的緊迫性而制定的符合自身文化的管理模式;知識管理是一個螺旋式上升的過程,“大而全”不一定是成功的知識管理,符合自身發展的需要、對業務運營有實質性幫助的知識管理才是某一階段成功的知識管理,而知識管理者要做的就是隨著企業的不斷壯大,不斷探索不同階段的成功的知識管理模式。在此過程中,“戰略層面的重視”、“組織與人員的保障”、“流程與制度的保障”以及“信息技術的有效應用”的保障作用,至關重要。(作者系新華信國際信息咨詢(北京)有限公司知識管理總監)