讓庫存無限接近零

　零庫存這個詞對于很多企業來說并不陌生，行業特點不同、地域差異、消費者習慣在不斷改變……在這些因素的影響下，企業對于零庫存的追求一直沒有停止。本期的兩個案例極具典型性：黃色小鴨所處的嬰童用品行業產品線復雜，變化快速；羅蒙作為老牌服裝企業也正在探索新的經營模式。在這個過程中，一方面它們在采取各種手段不斷改進著供應鏈系統，降低庫存，另一方面它們的未來還都有很大的成長改進空間，讓庫存無限接近于零。

　　黃色小鴨：扁平化庫存解決方案

　　上海萬源路上的黃色小鴨公司里，專門騰出了一個100平方米的房間做產品展示，里面陳列著公司1000多種系列商品。從奶瓶的材質，到嬰兒用指甲鉗的設計以及各種嬰童服裝的款式，黃色小鴨副總經理詹志明如數家珍。

　　黃色小鴨是國內嬰童服裝用品行業一個排名靠前的品牌，來自臺灣，如今已經在大陸擁有20處辦事機構以及近200家門店。雖然規模不是很大，但這只“小麻雀”卻擁有完整的“五臟”，從原料的采購加工到商品的行銷，傳統供應鏈的冗長環節它一個不落。

　　但就是因為行業的特殊性也給來自臺灣的黃色小鴨帶來了很多管理難題：“我們在嬰童服裝用品行業經營的產品包含服裝及日常用品，管理上有其獨特性。”詹志明告訴《中國經營報》記者，在分銷環節，嬰童服裝按品牌、季節、顏色、尺碼、材質、系列及款式實行多維度管理，并且各維度分組管理，例如黃色小鴨的顏色組中的黃色就包含中黃、暗黃、鵝黃、淺黃、芒果黃等10多種；尺碼組也有童裝、內衣、棉品、配飾、成人服等，每個維度都有幾十種到上百種檔案資料。嬰童用品品種及品項繁多，單價低但銷售筆數多，對系統效能有較高要求。同時洗漱用品有保質期要求，需要在保質期前進行提醒，以便分支機構及門店提前進行促銷清倉。另外，在生產環節，因生產流程復雜，涉及工序繁多，每款的加工過程也不盡相同，這些都極大地增加了企業管理的難度。

　　目前這家已確定明年9月回臺灣上市的企業，卻做到了很多同行難以做到的事情，比如“零庫存”，“五日看財報”等，這不僅讓黃色小鴨在對供應鏈的掌控上做到了精細化，也加強了企業上下游的協同，從一定程度上降低了經銷商和供應商的經營風險。

　　訂貨會指導生產

　　上海黃色小鴨貿易有限公司咨詢部副經理徐斌最近一直忙個不停。7月18日，黃色小鴨2011年春夏服裝的訂貨會在上海召開，數百家經銷商來到訂貨會現場訂貨。徐斌所在的部門要負責匯總經銷商的下單，并根據采購量進行篩選，將最終的采購清單報到自己的工廠或者上游供應商處。

　　每年，類似的訂貨會公司要舉辦兩次。在訂貨會前，公司的設計部需要設計出新品及“打樣”，并將可供采購的商品列成產品目錄供經銷商選擇。服裝及用品只有達到起訂量才投入生產或采購，達標樣品自動轉換成正式商品，達標的訂貨會訂單轉成正式訂單。

　　在詹志明看來，公司一年兩次訂貨會是用來降低庫存壓力的一個很重要的手段。經銷商在訂貨前，要對之前一年的銷售數據進行分析，并對來年的銷售業績作出預判。這是公司“零庫存”計劃的第一步，即訂單的準確，確保每張訂單都是消費者的有效需求。

　　其實在這個行業，每家上規模的企業都會有類似的訂貨會。但如嬰童行業里的另外幾家零售品牌，它在訂貨會之前就已經確定的下季度供應到各個區域的商品種類及數量，訂貨會的數據更多是作為公司決策的參考。這個辦法的結果就是可能會導致大量的無效庫存，實際上是將品牌的風險轉移到了經銷商身上。

　　“比方說同一款式和顏色的童裝，經銷商反饋的數據就顯示，在我國北方區域的要貨尺碼一般偏大，而南方區域的尺碼相對偏小，這些數據是不可能靠總部決策就能夠分配的。”詹志明說。

　　為了最大程度地減少無效庫存，黃色小鴨每次的訂貨會，除了邀請經銷商參加外，也規定公司的各個區域主管必須參加。黃色小鴨的銷售環節有兩個渠道：一是在各個百貨商場自營的專柜，基本每個商品在銷城市都有自己的區域主管。另一個就是大小的經銷商。黃色小鴨將自己在每個區域的直營業務也當做一個獨立的團隊看待，與經銷商一樣需要搜集市場訊息，并提前半年訂貨。

　　讓“無效庫存”變成“有效庫存”

　　新媽媽小張某天到百聯又一城的黃色小鴨柜臺購物，指定要一款嬰童服裝，這款服裝之前在這家門店銷售過，但目前該尺碼的已經售罄。這時候，該門店的營業員就會通過終端POS機將這條購買信息上傳到后臺，由負責該門店的督導通過ERP系統查詢附近幾個黃色小鴨門店的庫存信息，并在附近的楊浦寶大祥門店找到了顧客指定款式的嬰童服裝，并通過同城物流送到小張手中。

　　類似的場景幾乎在每一家黃色小鴨的門店都出現過。這種小范圍的貨物調轉，一般是由黃色小鴨的門店督導負責，門店督導的權限范圍內，能看到自己負責的10個門店的庫存信息，并在自己的權限范圍內進行貨物調轉。

　　但服裝行業的不確定性在于，即使之前做過很詳盡的數據分析和預測，難免還是會出現某款產品在某個區域賣得很好，而在另外一個區域滯銷的情況。在黃色小鴨的管理架構中，還分有一、五、七、九部，分別負責上海、浙江、江蘇等市場。部上一級還有處，分別負責華東或西南等大區。

　　因此，一旦出現某款商品在上海賣得特別好，但在浙江還有很大庫存的情況。該公司的處級負責人就會負責協調相關的貨品調轉，在權衡成本和效益后，交由常年合作的物流公司進行貨品的調轉。為了確保調轉貨品的及時性，黃色小鴨與物流公司的合同里規定了“T+3”的內容，即在三日內將貨品發到。

　　為了減少貨品在調轉過程中的流程，黃色小鴨還在進行一場扁平化的管理架構調整。徐斌告訴記者：“在他的資訊部下面，原本還有課一級管理，在處和部之間，但在公司最近的管理架構調整中，這一級全部被取消，處直接對部負責。”

　　另如黃色小鴨上游有臺凌、東凌以及其他外部供應商，臺凌作為黃色小鴨的主要供應商，東凌作為進口商品的供應商，與黃色小鴨關聯的外部供應商只負責包裝物的供應。為適應嬰童服裝用品行業快速響應特點，上海臺凌主要負責產品的生產，黃色小鴨主要負責產品的營銷，在管理運作上是一套人馬，分別負責兩個公司的業務。在營銷模式上，按照總部+辦事處+直營專柜的分銷零售渠道管理模式。

　　五日看報表

　　在大陸深耕多年之后，黃色小鴨目前已確定回臺上市的計劃，公司的財務透明和流程簡潔的要求也隨之而來。黃色小鴨董事長在考察一些日化上市公司的管理流程后，提出了“五日看報表”的目標。

　　在上海徐匯區港匯廣場內的黃色小鴨專賣店里，記者看到，這家門店的收款機已經安裝了3G無線上網卡，這樣可以將每一筆銷售單據實時傳遞給總部，實現最快速的報表匯總。

　　分布全國的200多家門店，每日通過POS系統下載屬于本門店的最新商品及價格信息、商品入庫通知單、促銷活動及公司的通知公告，在POS上完成掃描入庫、掃描售貨及掃描盤點，每日營業結束進行日結并上傳零售日報及庫存信息。而在第二天的上午10點，坐在黃色小鴨上海總部辦公室里的詹志明，就能看到多數門店之前一天的銷售及庫存情況了。

　　“以前公司年終盤點時，總是會發現少了很多貨。最后公司花了很多精力去查，發現是供應鏈流程中的準確率不夠所致，如本應入庫備案的貨品，直接被調轉到了其他區域。”徐斌表示，對于黃色小鴨而言，之前供應鏈環節出現的貨品差錯，包括躥色躥碼現象，都可能導致無謂的庫存壓力。

　　而如今通過減少人工環節，通過嚴格的審核流程，減少差錯率。系統中的復審功能進行嚴格的出貨控制，通過系統中的嚴格入庫控制保證入庫的準確。特殊時期也可做到早備貨早計劃 ，庫存和物流都沒有什么壓力。

　　黃色小鴨接下來還準備做的一件事情，就是將黃色小鴨的信息化系統，與上游的供應商和下游的經銷商進行對接，將采購和分銷納入到公司的一個體系中。

　　羅蒙：零庫存加盟

　　這幾年開招商大會的時候，羅蒙集團董事長盛靜生一直在思考一個問題：“有的經銷商跟了羅蒙十幾年，每年賺的錢都變成了一些庫存，能不能找一種辦法解決這些問題。”

　　在新一季產品訂貨會上，盛靜生痛下決心，要自己幫助經銷商解決庫存問題，“從現在開始，我們要零庫存加盟。”

　　零庫存的可行性

　　近日，盛靜生力邀鋅賽國際時尚管理機構進駐羅蒙，為羅蒙組建貨控團隊，讓“零庫存”成為可能。鋅賽國際時尚管理機構副總裁王詠開始為羅蒙的“零庫存”夢想搭設框架。羅蒙的零庫存加盟基本原理在于，總部通過強大的物流、貨控體系，在各個區域之間調配貨物，降低經銷商庫存，經銷商庫存產品可以原價返回給羅蒙，經調配后，最終的剩余產品，羅蒙通過折扣店、奧特萊斯等形式，進行統一銷售。

　　在盛靜生宣布“零庫存加盟”計劃的第一時間，羅蒙的招商部門就開始接到各種各樣的咨詢電話，“電話被打爆了。”工作人員難以抽身，無暇顧及其他工作，在王詠的組織下，羅蒙第一次組建了自己的呼叫中心，“我們對呼叫中心的工作人員進行了學習 ，主要向他們學習 如何應答加盟的各項問題。”這個呼叫中心一經組建，便具有了10人的規模。

　　未來這一呼叫中心，也將承擔著加盟和售后咨詢的各項工作。

　　為此，羅蒙重點加強了企業信息化建設，一方面強化終端門店管理，用信息化的手段連接總部和全部終端門店，便于得知庫存。另一方面，著手布置物聯網，即在每一件衣服上都裝有芯片，這樣每一個產品都可以隨時監控其所在地，便于調撥。

　　在浙江奉化，羅蒙新建成的28層辦公大廈中，盛靜生單獨辟出一層，組建貨控中心，不斷更新經銷商庫存和產品需求的信息。在20個省級分公司內，還要組建分公司貨控中心，這樣保障貨品的全國調撥可控性。

　　羅蒙最終想形成的體系是，每一個店面的庫存信息都一目了然，并可以以最經濟高效的方式實現就近調撥。同時，每一款服裝在出廠的時候，就已經被設定好流轉曲線圖，這件衣服在不同的時間點，將出現在哪個地點都已經被規劃好。

　　和時間空間賽跑

　　一切“硬件”準備就緒后，王詠開始在“軟件”上下工夫。

　　服裝甚至是時裝行業，都對季節需求和設計風格十分敏感，“在產品上架之前，大家都只是預估，哪個產品賣相好，而實際上，賣得好不好可能是另外一回事。”王 這樣評價服裝行業，“為了盡量減少庫存，羅蒙甚至要把生產線也與貨控中心進行掛鉤。”

　　王詠設計了一套產品生產和銷售模型，一個款式的產品，在訂貨大會上被經銷商看好后，從訂單到運輸最終走向銷售柜臺，被嚴格限定在25天。這樣，羅蒙的幾家工廠，不用進行過多的生產導致庫存。

　　而服裝的季節性特征則被敏感的調配和物流體系所利用。

　　在遼寧，每年9月，天氣便轉涼，東北的經銷商成為第一批預定羅蒙秋款產品的用戶，這些產品從浙江奉化被運往遼寧。在以往的情況下，遼寧經銷商會在9月至11月銷售秋季產品，而一旦過了季節，這些服裝就只能“壓箱底”，成為庫存，等到第二年打折銷售，如果銷售情況不好，這些過季服裝很有可能變成永遠的庫存。

　　然而，現在這些“庫存”則被盤活。遼寧分公司通過自己或者簽約的配送車將東北的庫存發往廣東。

　　在廣東，秋季產品的銷售季節正是11月初，銷售正當季。

　　此外，對于時尚性和設計感選擇，中國的南北方也存在巨大的差異，“南方更時尚，北方更樸實，”通過調配系統，更符合南方或者北方風格的產品可以被選擇性裝箱，王詠說，“由于經銷商可以100%退貨，羅蒙對產品有了更多調配的權力，這樣可以把南北方的銷售一體化，隨時了解各地所需，并進行調貨。”

　　把東北的產品運往廣東，實際上是實現了產品的第二次銷售。為了保證這種密集的調運，王詠調整了羅蒙物流的形式。

　　“從工廠運往奉化總部的產品，通過汽運的形式就可以解決，因為工廠距離總部非常近。”

　　從總部到各地的分公司，“我們與航空公司合作，實現空運。”

　　最關鍵的環節是，從分公司到各地的經銷商，“有的地區，我們有自己的配送車，而更多的是與當地的物流企業合作。”

　　但是，由于環節眾多，為了實現25天從訂單到柜臺的計劃，羅蒙開始更新自己的物流體系，“我們正在尋找新的、具有全國規模的物流伙伴，把更多的環節交給更有能力的企業。”王詠表示。

　　變身快時尚

　　羅蒙是中國第一代服裝品牌，有25年的歷史。相對于其他行業，服裝行業門檻低，利潤低，庫存大，一直是難以解決的問題。

　　羅蒙在供應鏈革新之前，每年有近10%的產品最終“淪落”為庫存，其價值近億元。

　　而供應鏈的革命與羅蒙的轉型也存在著必然關聯。

　　“為了適應現在產業的發展，羅蒙計劃將原有產品加入更多時尚元素，從原來的正統西裝向時尚商務裝轉型，這就要求企業推陳出新的速度更快，更及時，因為在休閑裝領域，市場的變化更快。”王詠表示。

　　按照轉型規劃，羅蒙重新組建了自己的設計團隊，這些設計團隊成員很多都是知名的藝術家。

　　設計團隊每周將帶給羅蒙25款新設計的產品，這要求羅蒙有強大的銷售控制能力，也同時要求羅蒙發展出數量龐大的銷售店面和經銷商隊伍。

　　因此羅蒙的供應鏈變革一方面是生產供應的需求，另一方面是招攬經銷商，擴大渠道的需求。

　　走在快速時尚的道路上，羅蒙必須“傷筋動骨”。

　　按照羅蒙的計劃，在未來的5年間，羅蒙終端店鋪數量將由現在的1500多家增長到4000家以上，除了數量的增長，羅蒙對市場的劃分也更為細致和理性。

　　不同于其他品牌熱衷于開大店、旗艦店的思路，羅蒙將品牌銷售網絡進行了化整為零式的分割，從幾十平方米的mini店、社區/高校店，到幾百平方米的旗艦店，根據店面位置、屬性的不同，公司將提供套餐式解決方案，包括從店面設計、貨物配送、到經營規劃等各個方面，加盟商根據自己的情況，可以像選擇套餐一樣找到最適合的合作方式。

　　而一旦選定套餐，公司就會相應提供一整套標準化的運作模式，包括開店流程、店面形象、產品陳列、店務管理、主題推廣、廣告發布等方面，都有一套切實可行的標準予以配合。

　　盛靜生認為，中國的市場環境非常復雜，國際時尚品牌在國內一級市場高歌猛進的同時，也面臨著渠道下沉困難的問題。例如在國內的麗江，就只適合開一些小型的mini店和特色店，這是國際品牌無法涉足的，而像羅蒙這樣的品牌則完全具備這種靈活性。