領(lǐng)導(dǎo)者如何管理團(tuán)隊(duì)沖突？

　　團(tuán)隊(duì)中的沖突不可避免。這是個(gè)好現(xiàn)象，因?yàn)樗鼘?duì)于創(chuàng)造性合作——一個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會(huì)有關(guān)于重大問題的爭(zhēng)論，或者對(duì)各種想法的綜合。

　　BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢學(xué)習(xí) 公司。該公司的市場(chǎng)和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅·亨尼西（Paul Hennessey）說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個(gè)人意見總是一致，有一個(gè)人就是多余的’。”。

　　作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊(duì)做得最好？

　　首先，制定一些基本規(guī)則

　　管理團(tuán)隊(duì)沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則。“我的經(jīng)驗(yàn)并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時(shí)是這么回事。”位于麻省劍橋一位有著豐富經(jīng)驗(yàn)的高管教練施泰沃·羅賓斯（Stever Robbins）說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭(zhēng)議是個(gè)好主意。

　　最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決。“給他們兩個(gè)選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（Guttman Development Strategies, Inc.）負(fù)責(zé)人霍華德·格特曼（Howard Guttman） 說，“這是唯一的兩個(gè)可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止。”

　　既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會(huì)把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團(tuán)（Shechtman Group ）的前董事長(zhǎng)莫里斯·舍特曼（Morris R. Shechtman）說，“你希望有一個(gè)不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們。”

　　當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時(shí)，不要總是急著壓下去。

　　“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅(jiān)持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生。”

　　為了防止事情變得過于個(gè)人化，你可以從位置上計(jì)劃 團(tuán)隊(duì)成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項(xiàng)寫在白板上，將團(tuán)隊(duì)成員以白板為中心圍成一個(gè)半圓，這樣使他們團(tuán)結(jié)起來對(duì)付沖突。”羅賓斯建議道。

　　每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)特的，個(gè)體的人格特征會(huì)決定團(tuán)隊(duì)的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫·魏斯（Jeff Weiss）建議，團(tuán)隊(duì)在開始時(shí)用頭腦風(fēng)**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

　　其中的一些情況包括：

　　需要馬上做一個(gè)決定，沒有時(shí)間讓所有成員聚到一起討論：應(yīng)該由誰來做決定？是獨(dú)自做決定還是在征求團(tuán)隊(duì)里所有其他人的意見之后？

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作之外的緊急事件正影響著一個(gè)或多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員：團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)該在缺少這些成員的情況下繼續(xù)前進(jìn)？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？

　　建立凝聚力和信任

　　制定得很好的程序規(guī)則不僅會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團(tuán)隊(duì)成員僅僅宣稱他們會(huì)相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊(duì)做出決定時(shí)，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會(huì)更小。

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在個(gè)人層面相互了解時(shí)，沖突管理會(huì)更容易。在會(huì)議開始前請(qǐng)每人花三分鐘介紹一下個(gè)人和工作的最新情況，“這在會(huì)議進(jìn)入實(shí)質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會(huì)對(duì)隨后的溝通有非常神奇的效果。”舍特曼說道。

　　堅(jiān)持用事實(shí)說話

　　使沖突富有成效和不針對(duì)個(gè)人的一個(gè)好辦法就是關(guān)注事實(shí)。“沖突產(chǎn)生的原因是因?yàn)槿藗冇兄瑯拥男畔?shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)。” 羅賓斯說道。

　　所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊(duì)成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場(chǎng)。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個(gè)人在說什么。這個(gè)簡(jiǎn)單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對(duì)對(duì)方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。

　　用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)

　　樹立一個(gè)榜樣，展示你希望團(tuán)隊(duì)其他成員面對(duì)沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為：

　　實(shí)行完全公開。在爭(zhēng)論或討論中，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該講出所有的觀點(diǎn)，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場(chǎng)。這種行為應(yīng)該自上而下。“無效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對(duì)沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險(xiǎn)，而這開始于自我批露。”

　　要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會(huì)。你的榜樣會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的成員做出同樣的行為。“鼓勵(lì)對(duì)失敗原因以及改進(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們‘即使一個(gè)人對(duì)了而另一個(gè)人錯(cuò)了，事實(shí)上這只是一種學(xué)習(xí)’。”羅賓斯說道。

　　讓人們多看到你，少聽你說。“領(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時(shí)，重述團(tuán)隊(duì)成員的爭(zhēng)論和立場(chǎng)，并且鼓勵(lì)不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會(huì)使?fàn)幷撋?jí)為人際沖突。

　　當(dāng)沖突變成個(gè)人之間的沖突時(shí)進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間的沖突變得針對(duì)人時(shí)，就需要介入了。“作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間才能找到解決辦法的話，我也許會(huì)促進(jìn)對(duì)話。我會(huì)與雙方各花些時(shí)間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個(gè)調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。

　　你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)自己處理困難，他們會(huì)更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。