執行力的思考

　　毛澤東在《反對自由主義》的文章中，有這么幾句話，“事不關己，高高掛起；明知不對，少說為佳；明哲保身，但求無過。”毛澤東反對的是自由主義，其實這也是執行力的一種體現。為什么這么說呢？我們在雅加達租的公寓，那根晾衣繩很差，但是我們一直都沒有換，我太太來了之后，第二天就換了。因為要掛很多小孩子的衣服，晾衣繩萬一斷了，有可能我兒子就沒有衣服換。這是做母親的責任心促使她必須這樣做。想想我們自己，想想身邊的同事和朋友，如果某一件事情，他根本不關心，根本不在乎，這件事情，他能做好嗎？我們再想想，如果一個男的根本不在乎他的女人，他會付出他的真愛嗎，他能嗎？反之，也是一個道理。It's none of my business, let it be。

　　肯定有不少人已經聽說國拼地圖的故事。一個星期六的早晨，一個牧師正在為講道詞傷腦筋，他的太太出去買東西了，外面下著雨；小兒子又煩躁不安，無事可做。后來他隨手拿起一本舊雜志，順手自一翻，看到一張色彩鮮麗的巨幅圖畫，那是一張世界地圖。他于是把這一頁撕下來，把它廝成小片，丟到客廳地板上說：“強尼，你把它拼起來，我就給你兩毛五分錢。”牧師心想他至少會忙上半天，誰知不到十分鐘，他書房就響起敲門聲，他兒子已經排好了，牧師真是驚訝萬分，強尼居然這么快就拼好了。每一片紙頭都整整齊齊地排在一起，整張地圖又恢復了原狀。“兒子啊，怎么這么快就拼好啦于？”牧師問。“噢，”強尼說：“很簡單呀！這張地圖的背面有一個人的圖畫。我先把一張紙放在下面，把人的圖畫放在上面拼起來，再放一張紙在拼好的圖上面，然后翻過來就好了。我想，假使人拼得對，地圖也該拼得對才是。”牧師忍不住笑起來，給他一個兩毛五的鎳幣“你把明天講道的題目也給了我了。”他說：“假使一個人是對的，他的世界也是對的。”強尼無疑是個積極樂觀的孩子，如果換成另外一個垂頭喪氣的家伙，他一定會有各種各樣的抱怨，最終可能也無法把地圖拼好。

　　因此，我們有理由認為，執行力對于個人來說，它就是一種責任心，一種積極的人生態度。

　　對于個人來說，執行力是一種責任心，一種積極的人生態度，那么對于一個企業，執行力應該是什么呢？

　　先舉一個例子，惠普公司在創建50周年之際，聘請專家在公司上下收集了100多個企業故事，其中“惠利特與門”流傳最廣。惠利特是惠普公司的創辦人之一，一天他發現通往儲藏室的門被鎖上了，于是惠利特把鎖撬開，在門上留下了一張便條，上面寫著“此門永遠不再上鎖”。我們今天都知道，惠普曾經是一個重視互信的企業。

　　我們知道，企業文化是企業長期生產經營活動中所自覺形成的，并為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。中興通訊是牛文化，華為是狼文化。《財富》雜志評出的全球500強企業均有優秀的文化，500強的評委也總結出企業成功的關鍵是文化。GE公司前任CEO韋爾奇認為，文化是永遠不能替代的競爭因素，企業靠人才和文化取勝。企業文化是怎么形成的呢？我們知道，一方水土養一方人，又說物以類聚、人以群分，還有龍生龍，鳳生鳳，老鼠生子會打洞，上梁不正下梁歪，這些都是企業文化形成的原因。其實，我們仔細想想身邊的領導和同事，你就不難發現，有什么樣的領導，就有什么樣的員工；有什么樣的員工，就有什么樣的企業；有什么樣的企業，就有什么樣的企業文化。

　　總拿500強來舉例，似乎感覺離我們有些遠。今天，高清電視已經慢慢向我們走來，海信在高清電視上，首先成功下嫁中央電視臺，可謂出盡了風頭。我們再看看海信的例子：

　　海信董事長：執行力是競爭力最終體現　

　　來源：中華工商時報

　　2003年初，拉里•博西迪和拉姆•查蘭所著的《執行———如何完成任務的學問》一書風行世界。當許多人把公司經營失敗歸咎于錯誤的經營策略時，本書的兩位作者卻開宗明義地點出是“執行力”分出企業的優劣成敗。此外，博西迪和查蘭還告訴企業領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什么企業內部關于人員、戰略和運營的對話是如此重要。從另一個角度講，《執行》一書之所以能暢銷全世界，也說明執行力不強是全世界企業界乃至政府職能部門都共同存在的問題。因為，戰略的正確不能保證政府和企業的成功，成功的政府和企業一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。　

　　這里所說的“執行”，被解釋為是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。　

　　在中國企業界，當越來越多的企業撇去浮華，開始轉向理性與務實的時候，企業管理者們再也不能忍受讓華麗的戰略和美妙的遠景目標僅僅成為紙上文章，他們更關注如何讓這些戰略和遠景落地。有關“執行”的話題，也就不斷地出現在許多知名企業的高層的言談話語之中。海信集團董事長周厚健，對“執行”的見解就頗有新意。　

　　成敗關鍵在“執行”　

　　記者：海信集團2003年實現銷售收入221億元，增長幅度為14.5%.您對這個業績怎樣評價？　

　　周厚健：去年，海信電視、空調、冰箱、手機等主導產品的產銷規模有了較大增長，海外市場開拓、產業結構優化等也取得不小的成績，經營質量得到進一步提高，為今后健康持續的發展打下較好的基礎。　

　　記者：作為一個銷售收入200多億元的大型企業集團，要想每年都保持穩步增長，也不是一件容易的事情。企業做大了，會有這樣那樣的問題。　

　　周厚健：企業在做大的過程中的確會有很多問題，但海信目前急需解決的問題仍然是執行力不強的問題。其主要表現：一是不能將好的思路落實于具體執行時間表上，導致好的思路和策略形成空談；二是計劃 工作不到位，執行任務拖拖拉拉、沒有緊迫感；三是執行過程馬馬虎虎，得過且過，敷衍了事。執行力低下是企業管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。成敗關鍵在執行。而企業執行力差，將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是削弱了干部、員工的斗志，破壞了工作氛圍，影響了企業的整體利益。長此以往，它將會斷送企業的事業。　

　　記者：有這么嚴重嗎？　

　　周厚健：一點也不夸張。在上世紀90年代以后，凡是發展快且發展好的世界級企業，都是執行力好的企業。就連世界首富比爾。蓋茨也坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”IBM總裁魯。郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。　

　　C isco是全世界做網絡設備最大的公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，這樣一個擁有壟斷技術的公司，其核心競爭力是不是技術？不久前C isco全球副總裁林正剛來海信時，我向他提出這個問題，他竟然不認為C isco的成功在于技術，而在于執行力。由此可見，“執行力”在世界級大公司被看得有多重。　

　　某大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理辦法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？仍然是執行力，而這也正是國內很多企業包括海信所缺少的。可見僅有戰略，并不能讓企業在激烈的競爭中脫穎而出，而只有執行力才能使企業創造出實質的價值。失去執行力，就失去了企業長久生存和成功的必要條件。沒有執行力，就沒有核心競爭力。

　執行關鍵在團隊

　　記者：企業執行力不強主要是由哪些原因造成的呢？　

　　周厚健：一是管理者沒有常抓不懈，管理者對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾，導致即使有好的制度、規定也得不到有效的執行；二是出臺管理制度時不嚴謹，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從；三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣不利于執行；執行的過程過于煩瑣、不合理。比如處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。　

　　記者：看來執行的關鍵在領導，要求企業領導者一方面要以嚴謹、科學的態度進行企業決策和經營，另一方面要在管理者中強化貫徹、執行能力。　

　　周厚健：領導是一個重要因素，但從某種意義上講，企業是一個執行的團隊。企業的團隊水平主要體現團隊的競爭力，這個團隊的執行力分解到個人就是執行。什么叫好的執行呢？簡而言之，“全心全意、立即行動”。不能做到這一點，就不可能有好的執行，團隊就不可能有好的執行力，就不是好的團隊。每一個員工的執行力，決定著企業的團隊是否是一個好的團隊、是否是一個實踐目標有效的團隊。做一件事有好的決策未必有好的結果，如果執行得不好，這個結果可能就是錯的。　

　　記者：那么應該怎么強化這個團隊的執行力呢？　

　　周厚健：要強化企業整體的執行力，作為管理團隊的領袖———領導必須以身作則。所有好的領導者必定具備務實主義的通性。另外要有好的管理機制，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大發揮。從這個意義上講，執行應該成為企業文化的重要組成部分。　

　　記者：海信目前擁有這種團隊和機制嗎？　

　　周厚健：可以說，海信的管理團隊和管理機制還是具備強大執行力基礎的。1995年海信上空調的時候，公司內外一片反對聲。相關人員做了將近兩年的產品分析、市場調研，做決策時，大家確實認為變頻空調是一個好的項目。拍板后，集團從項目引進、消化，到迅速建成“全國規模最大的變頻空調生產基地”，全過程強力執行，從而使這個項目獲得了成功。這個成功，與其說成功在決策上，不如說成功在執行上。在海信，這樣的例子還有很多，成功的和失敗的都有。　

　　企業利益是根本

　　記者：執行就是要絕對的服從領導嗎？　

　　周厚健：執行的根本目的是企業的發展，一切對企業不利的事情都不應該被執行。對管理者和被管理者來說，決不是領導說一句話，你就做一件事，領導布置一個任務，你去完成一個任務。執行不是為領導而做，而是為企業而做。員工的工作是貫徹好企業的經營方針，而不是哪個領導的一句話。如果非常堅定執行的是哪個領導的一句話，而不顧企業的根本利益、企業的發展和對企業帶來的負面影響，如果這種“執行”得不到遏制的話，最終受損的是企業利益。　

　　記者：您怎樣要求海信的高層管理者？　

　　周厚健：就執行力方面，我們對海信的管理干部提出了兩種能力的要求：一是灌輸思想的能力；二是貫徹行為的能力。這兩個能力缺一不可，否則許多宏偉規劃只能是空想。一個方針目標的實施，是由上而下的，是各個環節的有機結合，如果集團層面都缺乏貫徹執行能力，企業的經營方針目標是永遠不會貫徹到底的。所以我要求海信的每個干部，當你在工作中確定一個思路，你必須同時想到如何執行；當你確定一項工作，你必須關注操作和執行的辦法。執行力是衡量一個干部能力的重要標準，更是工作有業績的重要條件。　

　　記者：海信將怎樣提升企業的執行力呢？　

　　周厚健：我們已將“強化執行力度”作為企業的經營方針，首先我們本著減少管理層次、提高管理效率的目的，調整了集團管理架構，變革 集團管理模式，實現了從“經營重心下移”到“管理重心下移”的轉變。這樣做是為了避免官僚主義和政令不通的“大企業病”。與此同時發揮團隊整體優勢，營造有效地管理執行力。我們要求干部要以身作則。中國有句古語：“民不敬我能，敬我勤；吏不畏我嚴，畏我廉”，同樣，管理者在企業管理過程中也應該堅持“勤政是本，廉潔是根”的原則。(記者/張憲春)

　　由此可見，執行力也是企業文化的集中體現。

　　在“執行力”中，細節是最個性化、最不可復制的，理應屬于“藝術”的范疇。通用電氣總裁韋爾奇被譽為“世界經理人的經理人”，但多數人對他的了解和尊重，并非是因為他在管理學基礎理論上做出了多么大的建樹（盡管他一本書的版權就賣了700萬美元），而是他作為通用電氣總裁身體力行的一些管理細節：手寫“便條”并親自封好后給基層經理人甚至普通員工；能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字；親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人等等。執行力著眼于細節也就不難理解了。

　　對于一個企業來說，執行力著眼于細節就是要把執行落實到基層員工。因為基層員工才是工作的最終實施人物。這里有一個關于IBM的笑話，兩個食人族到IBM上班，老板說“絕對不許你們在公司吃人，否則我立刻開除你們！”三個月下來大家相安無事，突然有一天老板把兩個食人族叫到辦公室大罵一頓：“不讓你們吃人不讓你們吃人，還吃，明天你們不用再來上班了！”兩個食人族收拾東西離開IBM，臨出門時一個忍不住罵另一個：“告訴過你多少遍不要吃干活兒的人,三月來我們每日 吃一個部門經理，什么事都沒有，昨天你吃了一個清潔工，立刻就被他們發現了！”

　　執行力著眼于細節還體現在管理要做到一視同仁。在IBM最常聽到的是這樣一個故事：門衛露西的任務是檢查人們在進入安全區時是否佩戴了身份標識。一天，董事長沃森違反了這條規定而被露西攔在安全區外，沃森的陪同人員表示不滿，但沃森卻取來了應該佩戴的標識。董事長都遵守企業規章，還有誰愿意當出頭鳥呢？

　　暗殺大王”王亞樵廬山行刺蔣介石內幕

　　在太乙村建成的那個時代，這里無法成為一個真正靜謐隱居的地方。在它的全盛時間里，蔣介石每年都來牯嶺避暑，他在太乙亦有別墅，時常隔三岔五地前來一住。

　　1931年，蔣介石與胡漢民之間的矛盾日益尖銳。不久，胡漢民便被老蔣軟禁。這一來，使得胡漢民的部下們紛然反蔣，一方面準備另起爐灶，另一方面，準備對蔣介石行刺。就連孫中山之子孫科也派出親信，去聯系上海灘上有名的殺手王亞樵，并以巨額經費作為費用。王亞樵被人稱為民國史上“暗殺大王”和“民國第一殺手”。中國現代史中許多暗殺事件都與他有關聯。他在上海組織起自己的斧頭黨，硬是在上海灘殺出一片天地，讓上海灘的幾大幫派都得讓他三分。在這次刺蔣之前，他已經組織諸起暗殺了。由于他的計劃經常滴水不漏，所以許多人明知是他之所為，卻拿他毫無辦法。這一次刺蔣，除了受胡漢民親家林煥庭所托外，也是他本人的一個心愿。王亞樵與蔣介石的關系一直十分惡劣，刺蔣一直是他計劃中的事情。

　　王亞樵在南京、廬山、上海都分設行動小組，伺機刺殺蔣介石。6月，蔣介石將去廬山太乙村的消息被王亞樵探知。于是他令手下十余人化裝成游客，潛往廬山。由于一路上關卡重重，槍械無法攜帶，他們便買了10只金華火腿，用刀將中間挖空，然后再把槍置于其中，再用針縫好，外面涂上一層鹽泥，幾乎天衣無縫。一路上都十分順利，到了太乙村后，他們取出了槍，卻將火腿隨意扔進了樹叢之中。不料，蔣介石的侍衛在山林中偶然發現了一只火腿。這只火腿一切都很好，可就是中間被挖空了，而且明顯是有人用刀削空的。他們分析一定有人夾帶武器上了山，因而他們一方面加強了警戒，一方面封山搜索。

　　一天，蔣介石在太乙村甬道上散步，向竹林方向走來。擔任刺殺任務的青年陳成正在附近。這是他殺蔣的一個極好機會，可是萬萬沒有想到的是，正待他意欲射擊時，一個侍衛突然走過來，護衛著蔣介石往回走。陳成恐怕失去這個千載難逢的好機會，便沖上前開了槍，結果兩槍都未打中，在他正想掏出懷中炸彈時，卻被蔣介石侍衛的亂槍擊倒，當即斃命。侍衛們檢查陳成尸體，除了手槍，并未發現什么。蔣介石被嚇得魂飛魄散，但倒也有驚無險。蔣介石見刺客已經被擊斃后，便指示手下將他埋了，并且不許聲張。事后，他密令戴笠從速破案。戴笠很容易就猜測到這多半是王亞樵所為，卻苦無證據，拿王亞樵沒有辦法。他只好警告王亞樵說：“你如果想謀害領袖，我一定殺死你。”

　　王亞樵后來還策劃過一些刺殺事件。比如在上海刺殺宋子文，但這次殺手看錯了人，錯殺了宋子文的秘書。又比如在南京刺殺汪精衛。汪精衛當時雖然沒有死成，但最終還是因那次刺殺的子彈而死。后來他又成立了鐵血鋤奸團，專殺鬼子和漢奸，日本陸軍大將白川義則便是死在王亞樵的暗殺之下。王亞樵這個人，一生都充滿戲劇性，把他的經歷拍成電影，觀眾定會懷疑那是編劇的虛構。其實，再好的編劇，也無法編出比王亞樵親身經歷更富傳奇更曲折驚險的故事。王亞樵最后死于1936年，一則是被戴笠長年盯逼，一則也是被人出賣，他在廣西的一家旅館里，被預先埋伏好的特務殺死。而主持殺他的人便是他當年的弟子戴笠。戴笠進黃埔軍校便是王亞樵送他去的。看看，這樣的事，有幾個人得以經歷呢？

　　蔣介石太乙村遇刺的版本也有好幾種說法，但多大同小異。這樣的歷史事件，在文人的筆下，仿佛是寫一出大戲，主要情節不錯就行了，而細節的設計和渲染的程度，全在筆頭。只是，無論寫成什么樣子，太乙村總歸都是這場大戲的舞臺。

　　年輕的殺手陳成，后來就被葬在了太乙村，沒有人知道他被葬在哪里。

　　1984年，太乙村被再次開發，人們修復了一半以上的別墅，又新辟了從山下觀音橋至太乙村的登山公路。及至90年代，這里已成一個旅游度假村。在旅游旺季時，紛至沓來的游客會以他們特別的喧鬧，打碎這里的寧靜，時尚的服飾和流行音樂，使這里隱居的氣息蕩然無存。

　　但在淡季之時，游人離去，太乙村立即就回復到它過去的情調。

　　歷史的余味便夾在那帶有幽幽香氣的風里，在山間飄浮。

　　回憶蔣介石1931年被暗殺的這段往事，不禁讓我想氣汪中求的《細節決定成敗》。如果蔣介石的關卡哨兵仔細一點，即使手槍放在火腿中，并且用針縫合，肯定也能看出破綻，可惜這些哨兵沒有注意這個細節，使陳成等人有機會把槍帶上了山。對于蔣介石這邊來說，失敗在關卡檢查的這個細節，而對于王亞樵來說，這是他們的成功，利用火腿成功的躲過了蔣介石的安檢。之后，蔣介石的侍衛發現王亞樵的手下扔掉的火腿，王亞樵的手下隨手扔掉的火腿，這實在又是一個細節，他們并沒有想到，蔣介石的侍衛竟然注意到這個細節，從而做好了準備，直接導致了這次暗殺行動的失敗。在這個兩個回合的斗智斗勇中，王亞樵贏了第一個回合，可是輸掉了致命的第二個回合，如果王亞樵的手下當初能夠很好的處理掉那些火腿，恐怕蔣介石就一命嗚呼了，中國的歷史恐怕就是另外一個樣子了。細節究竟重不重要，大概就毋庸置疑了。

　　最后，也是最根本最重要的一點，執行力是個人品格的體現。余世維先生曾提出，衡量一個人是否具有執行力，可以從九個方面進行考察，在這九個方面，他認為最重要的三點是自動自發，注重細節以及為人誠信。其中的為人誠信說的就是人的品格的問題。狼來了的故事可謂家喻戶曉，最終被吃掉絕不僅僅是那個男孩，而是一個人品格。烽火戲諸侯，博得美人一笑，最終喪失的是周王朝的江山偉業。轟轟烈烈的太平天國最終失敗了，其中的一個根本原因就是太平天國的領導已經失信于眾將士，眾叛親離才是最重要的內部原因。

　　如果把執行力歸結為三個基本要素，那就是執行動力、執行能力和執行保障。所謂動力，是指企業目標、激勵機制等；所謂能力，是指執行主體完成工作所必須的素質、技能等；所謂保障，則是指企業為執行主體提供且為執行主體熟知的運營流程、工作流程等。但無論如何，執行力的主體是人，這是至關重要的。只有理解這一點，才能真正理解執行力。