“一般采購”：不是節省而是創造

　　你以為采購是什么？節省成本？并非如此簡單。

　　采購還可以成為企業核心競爭力的一部分。在企業的供應鏈環節當中，往往容易被人忽視的采購環節，在經濟不景氣、銷售疲軟的時刻，作用尤為重要。

　　以美國和日本的制造類企業為例，據統計，采購支出占銷售收入的平均比例為53%。如果銷售收入為100萬元，當采購支出(直接原料)降低5%，則利潤增加2.65萬元。如果要獲得相同的效果則直接人工成本必須下降22%，制造費必須下降24%，營銷費用必須降低16.5%;若利潤比率想要維持8%，則銷售收入必須增加33%。

　　有關公司的利潤和生產力在很大程度上取決于采購機構是否高效這一點，LG的CPO（首席采購官） Tom Linton似乎比誰都更清楚。

　　近日， LG電子成為第一家獲得ISM R. Gene Richter供應管理領導和創新大獎的亞洲公司。這也是該獎項自2006年初創以來首次被一家公司獨享。ISM（Institute for Supply Management）是世界上最大的供應管理研究院，自從2006年以來一直對創新供應管理領域的出色表現進行表彰。Richter獎專門表彰在人員、流程、技術、可持續性和組織/結構方面有最佳表現的公司和機構。

　　這份殊榮得益于Tom Linton的創新經營——幫助公司使采購資源得到更好的利用、將LG所屬5個公司關鍵物資的管理統籌連接起來、積極迅速地變革 其供應管理操作。在Linton的領導下，LG公司采取全球采購戰略，成立跨公司物資議會，并建立起一支綜合采購隊伍。

　　這種創新經營果然奏效：此舉為2009年LG公司節省下10多億美元。是什么致使LG成為獨享這份初創于2006年獎項的首家公司？LG公司是如何實施這一采購重組方案的？在實施的過程中遇到了哪些問題？請看本期案例——《“一般采購”：不是節省而是創造》。

　　來到LG,一串串信息映入該公司CPO（首席采購官）Tom Linton的眼簾：這個旗下擁有家庭娛樂、移動通訊、家用電器、空調和商用解決方案5個事業部的電子公司。在2008年的全球銷售額是447億美元，而間接材料費用就達100億美元，直接材料費用為260億美元。在公司115個部門的84000多名員工中，材料采購方面就有大約2000人。

　　在這些數據背后，Tom Linton看出來了兩個問題：人散、錢多。當各個事業部門分別采購、各自為政的時候，部門利益很容易滋生。Linton擔心這種關系驅動的環境會使LG變得停滯不前并失去市場競爭力，他準備一切從零開始進行變革 與創新。

　　Tom Linton花了90天時間找出所有能發現的有關操作方面的問題，他列出了一個LG現存采購缺點的清單：

　　沒有一般性采購；交易性采購而非戰略性采購；有限的或沒有物品管理。

　　各事業部間沒有進行資源優化；分散采購、各自為戰。

　　長期實行單源采購和緊密的采購商/供應商關系，這意味著公司差不多有5%的費用失去了競爭力。

　　太多的家庭成長型采購系統，缺乏合并計劃；需要注重能力改進。

　　沒有對供應商的調查，詢問他們對于LG采購的評判。

　　沒有中國戰略。

　　和同事一起，他提出了全球采購戰略，并尋求最高級別同仁、公司總裁和他的老板、CEO南鏞的支持。Linton在各種公司戰略會議上現身，然后開始一步步實施他的采購重組計劃。

　　LG擴大了采購的外延——

　　“現在，保險、廣告、公關服務等很多都是無形的東西都被劃歸采購部門。”

　　Tom Linton首先擴大了傳統采購的內涵，開始著手全面布局。

　　以前，LG的傳統采購重點包括對生產冰箱、彩電的螺絲、鐵、鋼等直接用于生產線上的原材料進行采購。“但是首席采購官Tom Linton來了之后，把采購領域擴展到了一般采購領域。即除了原材料之外、公司對外支付的所有項目都算作一般采購的領域。例如臨時用的人員費用、媒體、廣告、公關費用、維修以及研發中心等等。”一般采購部副總監金大中對《中國經營報》記者說。

　　概念的拓展不僅僅體現在對采購的內涵上，在傳統的采購流程中，幾乎沒有出現過的TCO（Total cost ownership總體成本）概念也被Linton帶入了現代LG采購系統，這完全緣于他對物品成本的綜合考慮。

　　比如說，LG想要采購一輛新車，由于車的質量不同，出故障的時間也不同，修車的費用也不相同。TCO就是指這種對產品在使用過程中所可能產生的一系列費用的全面考慮，LG電子一般采購部總監裴永珍分析。

　　然而，汽車是有形的東西，在采購的時候界定物品的好壞相對容易。“但是現在，保險、廣告、服務和創新等很多都是無形的東西，在對他們進行購買時，好壞的界定就不那么容易了。”裴永珍認為。

　　Linton思考了很久，在流程的采購創新上 Linton又引入了SOW (statement of work工作說明)。“SOW是在傳統采購的基礎上增加的一個流程。這是要求需要采購的部門對所需采購的東西或服務做一個非常明確以及準確的描述。”裴永珍對《中國經營報》記者說。

　　尋找最簡單的項目深入——

　　“一般采購作為一個龐大的組織存在于整個公司里，LG是第一家。”

　　概念有了，就可以實操了。

　　為了解決缺少一支集中采購間接材料團隊的問題，Linton做出了一個非同尋常的舉動：他說服了CEO重新分配150名LG員工，從零開始啟動一個一般性采購機構。

　　為了說服老板，Linton和他的現有團隊對17個采購分類進行了檢查，僅在30天的時間里他們就找出潛在可節約20%、30%、40%成本的地方。

　　CEO點了頭，Linton成為LG采購的首席采購官，“在他的旗下分別有負責KCM、運營、調控的一般采購韓國部門，以及負責在歐洲、北美洲、南美洲和中美洲、中國、亞太區、中東和非洲以及獨聯體七大區進行旅行、IT 、研發、業務服務、市場以及后勤采購的全球一般采購部門。”金大中告訴記者。

　　由于大部分人都沒有采購的背景，LG于是組織了一個“新兵營地”，進行三周強化學習 。

　　這些新的采購員將瞄準分布在48個國家的222類物品。與此同時Linton采取控制塔方法以確保評估和分析是以正確的方式執行的，并可能介入設立各類物品的公共標準。

　　這種垂直以及水平的整合在裴永珍看來是LG結束散亂采購歷史的重要一步。“在其他韓國大公司里也有采購部，但沒有全球整合的組織，比較零散。一般采購作為一個龐大的組織存在于整個公司里，LG是第一家。”

　　不過這種全球的采購體系，整合說起來容易，但是做起來非常不易。金大中回憶一般采購剛開始做項目的時候，僅有從各個事業部門臨時抽調進來的十幾個人的小組一邊工作、一邊形成團隊。

　　當時來到中國的人寥寥無幾。“那時，負責市場營運的只有我一個，我先進行調查，看哪一個項目能提升公司費用效率和透明性。調查之后發現，中國有8000個賣場，都需要安裝、施工、展臺制作等等。但是在不同的城市有不同的價格，我感到極其混亂。”金大中說。

　　經過三個月的調研，金大中給LG大中華區CEO遞了份具體的節省費用報告，并立即成立了一共由18人組成的采購項目實施組。“首先，我把全國各個展臺的項目標準化，使得各個法人都有規范化的價格，這樣供應商也就規范起來了。到一個月結束的時候，我們發現這種統一的標準化策略讓我們真的節省了很多。”

　　對于這種標準的確立，其中的困難裴永珍是深有感觸。

　　“我們最重視的"市場分析"這一步驟在中國很難進行。因為中國的市場太大了，很多信息難辨真假。第二是渠道太復雜，中國有無數個渠道，如何從中挑出你需要的更是難上加難。”裴永珍說。

　　他至今都對在中國采購翻譯公司的狀況記憶猶新：“我們在中國大概有20個生產銷售的法人，每一個法人都需要翻譯的業務。我們進行了全面的調查，結果是產生翻譯費用最多的是北京。因此，我們決定在北京找一家非常有實力的翻譯公司。但是后來發現北京居然有無數個翻譯公司。而且這些翻譯公司的強項不一樣，所以想找一家能夠覆蓋整個中國地域的公司真的很難。之后我們就選定了兩家公司，可是很多法人又有意見了，他們說他們能找到更便宜的公司。像這樣的問題我們必須經常與大家溝通，事無巨細。”

　　對于此，LG想出了一個辦法：中國區采購以長江為線分成南、北兩個大區。“今后慢慢整合成一個區。通過這種整合，最終目的就是要提高我們的競爭力。”裴永珍說。

　　不是為了低價而采購——

　　“不懂采購的人認為這就是買東西、砍價而已，其實最重要的一步是了解市場的行情。這一步為供應商品牌的選擇奠定了基礎。”

　　“低成本采購管理”是頗具誘惑力的7個字，因為在它背后是：以小博大、少花錢多做事、低投入高產出等等極富積極意味的潛臺詞。

　　然而，在企業中，“極其摳門”的節流常常會導致對產品質量的忽視。但是，裴永珍非常肯定，“找到好的供應商，質量就能得到保證。”

　　傳統的采購重點僅是一項從事交易的業務活動，而LG采購的重點不再局限于單一成本的控制，采購的最主要職能變成了供應商的開發和管理，這種采購為整個供應鏈的管理進行了一系列的業務活動。

　　“不懂采購的人認為這就是買東西、砍價而已，其實最重要的一步是了解市場的行情。這一步為供應商品牌的選擇奠定了基礎。”金大中說，“另外，我們要買最好的、最有競爭力的產品。”

　　但是如何才能保證產品是最有競爭力的呢？

　　一確保價格有優勢，二必須過質量關。因為LG的一般采購有一個透明、公平、公正的工作流程和標準來選擇供應商，LG還會追蹤后期的質量問題。“只要價格以及質量條件符合的都可以競標；但是只有經過質量追蹤，被公司所有部門都認可的企業才能參加下一次的競標。”LG采購的這種“一旦出現質量問題就堅決不予以啟用”的決心著實是低成本高質量的保障。

　　LG的供應商管理內容可謂細致豐富，其中包括提供給供應鏈的決策人員有關物資、價格、可獲得性和供應事宜等重要信息；選擇供應商，并把供應商歸類，與不同類型供應商建立不同的合作關系；對供應商進行監督，確保供應商達到預期的工作表現；協調好與供應商的利益分配，發現問題及時解決；發掘可提供靈活供應的臨時供應商；通過談判獲得最優的運輸和配送合同；為供應商提供及時準確的需求預測，并落實公司各種策略去約束和激勵供應商積極反饋信息等等。

　　雖說LG對供應商的管理和監督一絲不茍，但是在這個集成與合作的世界中，對于是自己競爭對手的供應商，LG也深諳關系處理之道。

　　在2010年3月，LG與其250多家廠商會面，誓言更加緊密地合作以渡過經濟危機，并對他們的競爭力給予支撐。在這個峰會上，Linton宣布LG將向處于困難之中的供應商提供無息貸款。

　　LG還將為供應商提供戰略成本管理學習 。這涉及雙方合作，找出削減成本的方法，而不是僅僅進行價格談判。

　　建立防止腐敗的體系——

　　“我們有一個很透明的流程，每一個過程都在公司內部以申請報告的形式與大家共享，被選的東西必須也肯定是從參加的供應商選最好的。”

　　多年來在各企業中，采購人員的腐敗，采購回扣盛行等灰色采購已經成為了公開的秘密。

　　金大中經常聽到這樣的故事：公司的促銷員想給自己的兒子買個游戲機，她就對兒子說：“兒子，下個月有贈品。”這樣她就把該給客戶的贈品為自己留下了一個。

　　為了杜絕類似現象，金大中一直都在摸索，“我們先做了一個標準化的采購方針，里面對于如何選擇供應商、如何繼續對供應商做質量評價等都有詳細的流程規定。”金大中介紹說。

　　公司在沒有設立專業采購部之前，由需要物品的部門自行采購，這樣很容易滋生問題。但是LG在專業采購部出現之后，采購部門和需要采購的部門是兩撥人。而且資金不在采購部門，而是在業務部門，這樣一來選擇與付款完全分開。“我們有一個很透明的流程，每一個過程都在公司內部以申請報告的形式與大家共享，被選的東西必須也肯定是從參加的供應商選最好的。”金大中說。

　　Linton意識到，要保持成本持續降低的另外一個好辦法就是引入競爭以及脫離些親切友好的供應商關系。“目標成本計算在亞洲非常普遍，你要求廠商年復一年提高成本節省度。你可能會說"我再要3或5個百分點。"但當你到市場中投標，你可能就能節約10或15個百分點。”