管好企業必須靠機制建設

　用人情進行管理風險很大

　　在企業的管理泡沫中，以人情管理取代機制建設首當其沖。

　　很多企業都喜歡用能人管理，而由于種種原因，老板往往對這些能人睜一眼閉一眼，以人情代替機制，很多老板認為“疑人不用，用人不疑”，以“授權管理”等時髦理念來為機制建設的缺失辯護，然而，我們常常看到的是，在企業管理中最被企業信任的人往往給企業帶來最大的損失。

　　例如，房地產行業人才短缺，企業吸引人才方式的陳舊，是造成企業缺乏機制監管的重要原因。由于地產行業缺乏人才培養機制，再加上行業形勢好，人才短缺，中國的地產企業更多靠從其他企業挖人，依靠金錢去吸引人才。在這種情況下，企業對“能人”比較依賴，不敢用剛性的制度對其進行約束，而不得不用人情來對其進行管理。

　　然而，用人情進行管理風險很大，因為人都有弱點，只要做事就有可能犯錯，單單依靠人情很難及時避免工作中的錯誤。依賴人情會導致企業缺乏機制，缺乏機制又會使企業更加依賴能人，從而更加依賴人情，這樣的惡性循環往往讓企業最后走向滅亡的死胡同。

　　企業靠人情去吸引團隊，就不敢放手去管理，公司文化就會更混沌，更黑白不分。很多房企要打通政府的關系，常常用一些政府部門退休的領導，這種情況下，如果這個人違反制度，破壞規則，吃回扣，老板也不敢指出來，結果就會導致公司內部的妥協越來越多，企業家越來越無法強勢，員工對公司規章制度的敬畏越來越差，這是很多地方民企的現狀，這就是人才結構的畸形、對能人過度依賴，造成了企業機制退化的結果。民企要改變自己的管理機制，成為真正有競爭力的公司，就必須擺脫這種狀態，擺脫自己過去的成功模式，擺脫對政策的依賴，擺脫對政府關系的依賴，擺脫對能人的依賴，真正建立起現代企業制度。

　　過去中國的管理之所以提倡“疑人不用，用人不疑”，是因為在通信不發達的時期，只能使用這樣的管理方式，所謂“將在外，軍令有所不受”，但是在通信發達的現代社會，無論員工在任何地方，企業的監管機制都可以發揮作用。不得不依靠能人的時代，已經可以被技術的進步所改變。

　　流程、管控是機制的核心，機制包含規章制度和機制流程，經營企業，就要有一種思維：“員工一定會犯錯，員工是人不是神”，合作伙伴也一定會出錯，所以做老板或者做合作伙伴的不是如何去勸導員工或合作伙伴不犯錯，不是去祈禱不犯錯，而是不給人犯錯的機會。

　　導入OA系統的“江湖追殺令”

　　執行力是很多企業頭疼的事情。企業的績效管理和目標管理制定得不可謂不細，但結果往往不盡如人意。而一些小小的制度上的設計往往會起意想不到的作用。

　　房地產企業很多都應用了OA系統，有一家企業在OA系統上的一個小小的設計，就大大改善了該公司困擾多年的目標任務管理的問題。這個設計叫“江湖追殺令”。在系統中對每周的工作計劃設置一個到期提醒，提醒內容是“溫馨提醒：任務未按時完成要交20元水果費！”到任務完成之前三天，提醒的間隔是一天；前兩天，間隔為一個小時；前一天，間隔變為半個小時；而一旦任務完成截止時間已過，則在公司公告欄會出現一條消息：“某某的某個任務原定什么時間完成，某某沒有完成。請大家鄙視他。請某某主動交納20元水果費。”這條消息，除了系統管理員，誰都無法取消。直到完成任務，通過上級的認可，才能提交系統管理員消除。

　　“江湖追殺令”的效果很好。誰也不愿意讓自己的名字在公告欄中被公示。公司的目標任務的執行和考核進行得很順利。

　　指紋打卡也沒用？

　　制度是企業的軟件。企業如果只考慮硬件，不考慮軟件，結果是不可能理想的。

　　在一家房企，公司實行比較嚴格的考勤制度。一開始，員工上班要簽到，但簽到就有人代簽。后來，這家公司開始使用打卡機打卡，但使用打卡機的結果是有人代打。再后來，老板決定改用密碼打卡機，每個人都有自己的專屬密碼。結果不到兩個星期，就出現了一個結果，就是有一個通用的密碼，所有人都知道。最后，老板一怒之下，花大價錢買了一臺指紋打卡機。這位老板很得意，這樣嚴密的打卡硬件，僅次于銀行的眼底紋打卡機了，員工應該無法再鉆空子了。硬件已經升到極致了。結果不到一年，在公司開新年年會的時候，有人喝酒喝多了，說他下班忘打卡了，回去補打卡，結果發現有的人根本就不用親自打卡，還是全勤。老板聽了大怒，調查。調查結果是：銷售總監和前期部副總違規。銷售總監和前期部副總，反感準點上班。營銷總監的侄女是公司考勤員。他對前期部經理說，機器是死的，人是活的，高科技也要人操作，這件事情包在他身上。于是他找到他侄女，刪除電腦中兩個人的指紋，用他侄女的另外兩個指頭的指紋代替。每日 上班那個考勤員就按三個指紋就為三個人打了卡。

　　對這樣的團隊，老板感到了絕望。然而，分析起來，這事并不能怪員工，執行制度不能單純依靠硬件上的投入，軟件上的投入也很重要。如果軟件上不投入，硬件投入再多也沒用。這個老板開始對代打卡沒有處罰。如果員工沒有受到處罰，他們就會無視這個制度，就會想辦法鉆空子。這樣的結果其實是制度欠缺所造成的。

　　每個人的公告牌

　　格蘭仕從一家做雞毛撣子的小企業成長為世界最大微波爐生產商，除了因為創業之初的激情之外，完善的管理機制和激勵手段也是其取得輝煌成績的重要原因。

　　在格蘭仕發展的歷程中，隨著產品規模的擴大和員工數量的增多，格蘭仕也一直在完善自己的內部管理。在內部激勵機制上，格蘭仕對待不同的員工，采取不同的激勵方法和策略。基層工人的收入與自己的勞動成果、所在班組的考核結果掛鉤，既激勵個人努力又激勵員工形成團隊力量。基層人員的考核規則、過程和結果都是公開的，格蘭仕在每個車間都會設置一個公告牌，詳細記錄著各生產班組和每位工人的工作完成情況和考核結果。

　　對生產班組要考核整個團隊的產品質量、產量、成本降低、紀律遵守、安全生產等多項指標的完成情況，同時記錄著每個工人的完成工件數、加班時間、獎罰項目等。根據這些考核結果，每個人都能清楚地算出自己最后能拿多少錢，也能看到別人強在什么地方，進而知道自己以后需要在什么地方改進。

　　依靠這個嚴格、公平的考核管理體系，盡管格蘭仕是一個擁有數十個車間和數以萬計員工規模的企業，其績效管理依然有條不紊，而且在推動著不斷自我完善。