成本壓力導致企業(yè)對質(zhì)量問題的松懈

　　今年 3·15 晚會上，央視猛批惠普：“單方面按照自己定的規(guī)則來做，完全把消費者的權益拋在腦后。”因為在收到大量針對多款筆記本質(zhì)量投訴后，惠普一方面沒有按照三包規(guī)定執(zhí)行售后服務，另一方面態(tài)度強硬，并稱其因消費者使用環(huán)境惡劣所致。

　　迫于輿論壓力，15日當天，惠普全球副總裁張永利公開聲明：“由于產(chǎn)品和服務問題給客戶帶來的不便，惠普向客戶鄭重道歉。”這是第一個來自惠普集團高層的致歉聲音。但消費者更關注惠普的實際行動。張永利表示將實施“客戶關懷增強計劃”，不過該計劃能否滿足消費者的“召回”訴求，還是個未知數(shù)。

　　不論惠普如何應對危機，其產(chǎn)品質(zhì)量問題已是不容爭議的事實。惠普怎么會走到這樣的地步？中國企業(yè)應從惠普“召回門”中得到怎樣的啟示？

　　企業(yè)追求有違本真

　　和豐田問題相似，在以追求規(guī)模化并強力占有市場的戰(zhàn)略驅(qū)動下，惠普遠離了生產(chǎn)無瑕產(chǎn)品的企業(yè)追求。僅按照早期投訴的170人計算，惠普的投訴率已超過了萬分之一；按照3400人計算，則故障率幾乎是千分之一。這與惠普早年開始的6西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理體系（容忍差錯率大約在百萬分之幾的水平）相距甚遠。可見，惠普的確出現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量問題。

　　從惠普在中國的市場份額、戰(zhàn)略移位、市場競爭三個方面，就會發(fā)現(xiàn)，惠普事件絕非偶然。由赫德?lián)喂綜EO后，惠普的戰(zhàn)略強調(diào)成本控制和盈利提升，服務外包、供應鏈外包等，目標都在削減成本上。在2009年四季度，其盈利增長了24%, 銷售收入下降了8%。其成本控制的成效可見一斑。不排除成本控制壓力導致對質(zhì)量的放松。

　　由于市場競爭，而今惠普高舉價格武器，利用以往積累的高端產(chǎn)品形象，橫掃中低端市場。但隱憂也凸顯出來了，在外包環(huán)境下，其外包的服務商、供應鏈提供商如何配合惠普前端的攻城略地是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　避免召回損失

　　惠普“召回門”引發(fā)我們的思考：第一，中國企業(yè)有沒有存在隱患的產(chǎn)品？第二，出現(xiàn)爭議，我們要不要“召回”？如何避免更大的損失？

　　越來越規(guī)模化的“中國制造”，難保證所有產(chǎn)品不存瑕疵。“中國制造”競爭力是以規(guī)模效應來抵消成本的驅(qū)動，但由于貿(mào)易摩擦升級，即便在產(chǎn)品中存在微小的缺陷，也將導致別國“吹毛求疵”，因此“中國制造”存在著由不間斷的“召回”走向更大規(guī)模“召回”的隱憂。出現(xiàn)“召回”爭議怎么辦？首先需要企業(yè)高管表態(tài)，然后付諸行動。拒絕“召回”或者設置“召回”門檻，都不是出路。企業(yè)漠視的結(jié)果，就會帶來名譽受損，消費者購買信心下降，而且導致政府干預。

　　企業(yè)避免因“召回”引起的損失可以有三種辦法：第一，獲取輿論同情，可以復制豐田章男的辦法，高管到最大的市場地，向消費者致歉，其意在于挽回消費者信心；第二，溝通協(xié)商，與消費者代表談判，采取合作的態(tài)度，溝通出合理賠償或維修的解決方案；第三，分析產(chǎn)品質(zhì)量原因，如供應鏈問題，則通過法律途徑尋求賠償，以轉(zhuǎn)移成本和挽回損失。