如何系統地打造組織能力

　　● 員工思維就是這一群人每日 上班工作的時候是不是真的關心、重視、追求這件事情，很多公司以為寫了一個核心價值觀就能解決問題，有的公司墻上有4到6個核心價值觀，那么哪個核心價值觀才是真的？

　　● 如何讓員工從心里面接受和認同公司選擇的這條路，一般來講有兩個做法，一個是必須讓員工參與討論，讓他了解到這個東西跟他有什么關系；第二，一定要跟員工的績效考核掛鉤

　　● 當企業引進人才的時候，要搞清楚一個概念，人才是相對的，人家公司的人才不等于你的人才。既要有專業能力，又要有核心員工能力，才是你的人才

　　1999年1月1日，楊國安加入宏集團，官至首席人力資源官（CHO）、標桿學院院長，2000年宏進行品牌與代工分家的“世紀變革”時，他是宏組織變革的“操刀者”之一。當時他為分家后“一無所有”的宏提出了四項核心員工能力，分別是客戶導向、紀律和效率、團隊合作和專業精神。圍繞這四項核心員工能力，楊國安在宏施行了一系列管理變革措施，其中包括著名的末位淘汰制——每年淘汰5％員工，即使是在公司營收以50％的年增長率成長時。面對爭議和質疑者，楊國安回答到：“哈佛的學生不優秀嗎？但哈佛也有留級生。”

　　令他欣慰的是，盡管已經離開宏基7年了，他領導打造的人力資源體系還在源源不絕地培養人才，“而不是曇花一現搞了就沒了”，2002年6月30日，他離開宏轉向教學與顧問生涯，主要研究戰略性人力資源管理、組織能力建設等問題，但后來宏又邀請他兼任宏企業大學——標桿學院院長。

　　從宏出來之后，楊國安把他在宏提升企業組織能力的成功經驗加以提煉，提出了一系列廣為傳播的觀點，比如“企業持續成功的方程式”：成功=戰略×組織能力，兩者之間是相乘關系，而不是相加，其中一項不行，企業就無法成功。企業僅有正確的戰略方向是不夠的，還必須依靠強有力的團隊和組織，戰略很容易被模仿，但組織能力難以被模仿。在現實中，組織能力在影響企業成功方面往往起到更為關鍵的作用，因為戰略的重新制定快則幾周，慢則數月，但組織能力的打造卻要以數年計，并且要公司上下全體員工的投入才會見效。

　　但關于組織能力，楊國安最為著名和獨到的，是被人稱為“楊三角”的理論模型，該模型認為企業組織能力有三個支柱，一是員工思維模式（愿不愿意）；二是員工能力（會不會）；三是員工治理方式（容不容許）。

　　作為少數既有實戰經驗又有理論高度的管理顧問，在中歐國際工商學院做教授的楊國安，幾年來獲邀出任騰訊、阿里巴巴等多家公司的高級顧問，在中歐聽他講課的國內CEO也不下500位，但他仍感覺到“能來中歐念書的企業家人數還是比較少，圈子比較小”。為了影響更多的人，2009年，楊國安把他多年思考的“楊三角”組織能力理論成書出版。近日，圍繞企業組織能力的話題，《商務周刊》專訪了楊國安教授。

　　《商務周刊》：您能否結合您的“楊三角”理論，談一下企業如何才能很好的把企業文化融入到員工的日常行為之中，而不淪為一句空的口號？

　　楊國安：我先簡單介紹一下“楊三角”。“楊三角”的中間是組織能力，一個組織或一個團隊要具備執行一個戰略的能力，需要三條腿來建立。第一條腿就是這個團隊的人對不對。這個團隊的人有沒有相應的知識技能和素質？是不是這塊材料？比如一家酒店的組織能力是服務，那么它的團隊是不是有親和力，是否微笑服務，是否愿意幫助人等等，這是第一條腿——員工的能力。

　　第二條腿我叫員工思維，意思就是這一群人每日 上班工作的時候是不是真的關心這個事情，比如公司要創新，員工是不是很關心、重視、追求創新這個事情。很多公司以為寫了一個核心價值觀就能解決問題，我見到很多公司墻上有4到6個核心價值觀，那么哪個核心價值觀才是真的？比如我在國內學習 一家很大的銀行，它說他們的核心價值觀是“客戶導向”，4個字寫得很大，但是我到這公司里面發現它的主管、員工每日 關心重視的不是客戶的喜好，而是老板的喜好，實際是老板導向。

　　第三條腿我叫做允不允許做。就是公司讓員工創新也好，做服務也好，那么公司有沒有提供相應管理上的資源和支持。一個團隊的組織能力第一看這群人會不會做，第二愿不愿意做，第三允不允許做，簡單講“楊三角”就是指這三方面。

　　這里面很重要的是員工思維的問題，即他愿不愿意做？公司目標你覺得很重要，但員工心里面想不想配合你走這條路？這是思維模式其中一個要解決的問題。當然這里包括幾點，首先公司大的目標員工要認同，公司要走什么路，很多公司開大會小會每日 不斷講，但是有些公司用別的方法傳達的信息，比如把客戶的反饋傳遞給員工，使他們了解到公司必須要走這條路，有些公司跟自己最強的競爭對手對比。比較有名的1985年海爾砸冰箱，1995年三星電子銷毀質量不達標的手機，就傳達了公司要走高質量這條路的重要性。

　　這是信息傳達。那么如何讓員工從心里面接受和認同公司選擇的這條路，我認為這里邊一般來講有兩個做法，一個是必須讓員工參與討論，你覺得這條路對不對？為什么不對，又為什么對？你覺得公司這條路有什么要注意的？應該怎么改善？當員工通過充分參與討論，他了解到這個東西跟他有什么關系，提他的意見，而不是從上往下硬塞東西。第二，一定要跟員工的績效考核掛鉤，把相關法則連起來。所以一是頭腦中他要認同，他覺得能接受；其次心里面他關心你的規則，你的績效考核，他自己要參與，覺得這個是實際可行的，然后第三才變成手：腦-心-手。我們企業最大的問題往往是上面一言堂，講這個很重要那個很重要，然后你們去做，下面人說為什么重要？跟我有什么關系？這些連不起來。

　　《商務周刊》：外來的經理人或外來的CEO，如何融入到新公司里面？我們看到中國企業很多這方面失敗的案例，在您看來是為什么？

　　楊國安：全球范圍內的研究顯示，企業引進空降高管，在18個月內失敗的比率是66％。換句話說不光是中國，在全球引進高管都不容易成功。一般來講，空降兵失敗的一個最主要原因是大家做事的方法、文化的土壤不一樣。宏1990年代曾經從IBM引入了大批空降高管，包括CEO，但為什么當時空降兵失敗？其實我們找的IBM的高管在IBM里面都是很優秀的，他們在IBM里面學了一套做事的方法，是什么？在IBM里面賺錢是靠花錢，大手筆花錢做研發、做品牌，然后才能賺更多的錢，英文叫Making money by spending money。那么宏賺錢是靠什么？靠省錢（Making money by saving money）。當從IBM來的空降兵跟宏本來的地面部隊兩群人一起合作，會怎么樣？大家做事的很多看法不一樣，大家對于什么事對公司更好的判斷不一樣，慢慢的你就感覺到，這些人沒有得到其他人的支持，很難把事情做出來。

　　所以當我們民營企業引進人才的時候，要搞清楚一個概念，人才是相對的。人家公司的人才不等于你的人才。什么叫人才，我們說人才是具備兩種能力的，一個是他是否具備做好這個職位相關的知識、技能和技術，這叫專業能力；還有一個叫核心員工能力。核心員工能力不是跟崗位相關的，是各個部門都需要具備的，跟公司整體戰斗力、組織能力相關的。既要有專業能力，又要有核心員工能力，才是你的人才。如果一個人有很強的專業能力，但是核心員工能力不一定跟你的企業匹配，雖然他確實也是人才，但是他跟我們的土壤——核心員工能力聯系不起來，就會造成水土不服。

　　那么后來蘭奇團隊在宏為什么成功？我們買德州儀器電腦部門是1997年左右，正式用蘭奇團隊應該是2002年，我們看了他們6、7年，同時他也在和我們磨合。他能留下來，撐得住，表示對宏文化適應，因為不適合的頭3年就走了。華人企業要相信一名老外需要時間，老外相信老中也需要時間，這個過程融入是一段很長的過程。

　　所以用外面空降兵的話，要給他多點舞臺、多點時間做出東西來。有的企業引進空降兵的時候期望特別高，因為這些人特別貴，但是做不出成果很快就會把他干掉，這不行。而對于這個空降人才來講，他應該更加開放，不要單單用他以前那一套硬塞到這個公司，往往都不行的，也要調整。

　　《商務周刊》：很多中國企業到最后垮掉，很重要的原因是公司政治。這是一個很棘手也很普遍的問題，在您的研究里，有沒有一些方法能夠有效地解決公司政治問題？

　　楊國安：美國企業搞不搞政治？歐洲企業搞不搞政治？全世界都搞政治。最關鍵就是老大的定位和心態，老大容不容許公司政治在公司里面廣泛蔓延。所以我一直講組織能力的打造，領導人很關鍵，最關鍵是CEO、第一把手，其次是HR有沒有配合好的系統工具，另外就是業務主管、績效主管他們的行為和做事方法。CEO、HR、績效主管三群人決定這個組織能力打造的結果。CEO重不重視人的發展，他對其他業務主管有沒有要求，他個人堅不堅持？HR有沒有好的系統工具在用？績效主管有沒有花時間精力去落實績效考核體系、學習 等等，他愿不愿意花時間、精力去做這些事情？這三群人是很重要的。

　　再回到公司政治，我覺得第一，CEO有沒有容忍？有沒有面對這個事情？很多公司的CEO自己就是搞政治的，搞的結果是公司里面大家誰也不服誰，所有人都只對一個人忠誠。下面人也這樣搞，這個組織一層一層下去都是這樣搞政治的，大家都是為了權力，而不是想怎么發揮這個團隊整體的戰斗力。這和山頭也有相關，當然山頭也跟績效考核有關，績效考核就都是看業績，什么都不管。所以我覺得上面的人是否團結、正直、開放、有事業心，作風是絕對重要的。上面人不強不穩不扎實的話，我覺得是比較麻煩的。

　　《商務周刊》：關于人才激勵，現在企業IPO上市的機制使得很多年輕人年紀輕輕就暴富成了億萬富翁，對這種人才應該怎么去激勵？

　　楊國安：一個人才怎么激勵他？一般來講有五個因素：

　　第一、他在工作上有沒有成就感？他做出來的東西有沒有一個在過程里面享受和滿足的感覺？有沒有成就感？

　　第二、他有沒有得到公司主管的信任和授權？你相不相信他？會影響他做得怎么樣。

　　第三、他做了貢獻有沒有得到應得的錢，這里包括股票、期權、現金，關鍵的是公平的計劃 。比如說年終我給你10萬塊獎金，本來你很高興，一看旁邊那個很爛的也拿10萬，這就不會激勵你了。

　　第四、是給員工學習發展的空間，讓他覺得自己在成長，也能夠激勵他做得更多更好。

　　第五、公司氛圍。他在公司里面，在工作里有沒有享受？覺得回到公司很興奮，看到這群同事一起工作很開心，員工找到一個大家開心的工作環境也是蠻重要的。

　　現在很多公司特別是互聯網公司的員工30歲就發了大財，億萬身家對錢已經沒感覺了，到這個程度這些人激勵他不能夠用錢。這些人靠什么激勵他？更高層次的成就感。我做的東西是不是對社會有貢獻？我做的東西是不是能改變人類的生活？我有沒有不斷學習成長，跟一個團隊一起打江山，一起打一個目標又一個目標，這種氛圍是很爽的。比如說阿里巴巴里面有很多有錢人，騰訊有很多有錢人，百度也有很多有錢人，這時候就要給他更大的使命。阿里巴巴“我要讓這個世界天下沒有難做的生意”，淘寶網“我要創造一百萬人的就業機會”，騰訊“怎么能夠改變人類的生活”，要靠這些東西去激勵他們。