企業信息化的變革效應究竟體現在哪里？

但凡信息化項目，都會提到變革管理，特別是一些大型項目，如ERP，更加強調業務流程變革。然而，從本質意義上來說，信息化本身就是變革，就如我們買了車就是為了取代步行這種生活方式。對于買車用來作為炫耀的身份象征，在信息化項目動機里面也是可以找到原型的。似乎，信息化和變革管理劃上了等號。那么，信息化的變革效應體現在哪些方面呢？

首先，工作習慣變了。拿正常的物流管理作業來說，原先是基于實物單據的運作方式，信息化以后會依靠系統進行作業，這是體現在操作層面的。這樣，一些年紀、文化不高或者傳統業務操作的既得利益崗位就不干了。而且，上了信息化項目，工作方式也會發生變化，如購置了洗衣機，同手洗作業自然是天壤之別了。

其次，業務流程變了。過去的業務流程是基于職能劃分運作的，某種程度上是一種行政和權力體系。信息化以后的作業流程體現充分的放權，讓真正作業層面的人員獲得更大的權力，通過系統實施上下游的作業銜接，基于流程協作的運作系統實際上是對傳統行政官僚結構的一種重大變革。

然后，決策方式變了。拍腦子是傳統決策模式，比較成熟的企業會考慮引入咨詢結構等中立角色，這種模式還是處于拍腦子階段。而信息化以后的決策模式是整合企業管理、業務運作、市場銷售、客戶服務等相關業務數據下的科學決策，做得好的企業，可以通過不同的決策方案，通過系統模擬，減少決策成敗的概率。

對于變革本身來講，業內也經歷了轟轟烈烈的業務流程重組指導下的變革，逐漸過度到以潛移默化、潤物無聲的業務流程優化指導下的變革。企業經營者似乎對變革的緊迫性和必要性一直是在認識上堅定不移。從實踐角度看，BPM取得的效果還是優于BPR，于是，變革管理的爭論也發生了。一種傾向是抱著變革的強烈動機，做了大量的不合時宜的變革，只要是動機好的，走一點彎路是變革必須要付出的代價。在這種思想指導下，很多錯誤的變革被賦予了道德正義的標簽，至于其變革效果往往是輸多勝少。另外一種傾向是承認變革的必要性，但強調變革的漸進，多為抱著BPM的思想。在這種思想指導下，很多正確的、善意的建議被賦予抵制變革的標簽，導致其最終走向變革的對立方。變革動機是好的，但是變革的結果不好，那就不是好的變革。因此，良性的變革是基于效果的變革，要有失效。在信息化變革管理領域，常常會有打著變革的旗幟，謀求自身的政治利益。這雖然是屬于變革的執行問題，也就是變革措施成了某些角色的記得利益獲取手段，但從根本上說，是信息化變革管理的失敗。經過這么多年管理工作和信息化實踐的歷練，我深感到信息化變革管理的難度之大，于是潛心研究，探尋信息化工作變革管理失敗的根本原因。期間，我也查詢了大量的管理案例、信息化項目和歷史史實信息，初步找到了信息化變革管理的核心因素，那就是企業管理的體制是決定信息化變革成敗！企業管理體制屬于制度層面的問題，是企業變革的環境和土壤，同企業文化等息息相關。至于這種利于企業信息化變革管理的制度體系的研究，是本人正體系化探索的課題。

下面的話題是到底沒有變革管理，信息化能否成功呢？這就回到信息化的目的和價值上來了。如果是簡單的實現業務自動化或者手工自動化，信息化僅僅是“新瓶裝舊酒”，那么，變革的領域可能更多的是操作層面的，相對而言變革的強度不會很大。業界很多職能型業務系統雖然冠之以好聽的名字，但本質上是解決業務自動化和效率提高的問題。但是，對于企業級別（如電信級別）的大型信息化項目，是圍繞企業管控水平提高、企業可持續發展、企業應用整合和企業競爭能力構建等管理目的而展開的，那就非常依賴于變革管理。因此，信息化工作需要提升到更高的層面，基于企業業務戰略的實現，通過組織層面的視覺角度進行變革管理。