比亞迪的核心模式

　　2003年，在一片造車熱中，比亞迪借收購 西安 秦川汽車，成功切入汽車領域。經過近3年的超乎尋常的學習、創新與改進，2005年比亞迪第一款新車下線。2006年5月F3正式上市，到2007年6月18日第十萬輛F3下線，比亞迪F3僅僅用了14個月的時間就跨越了中級轎車的生存門檻。比亞迪乘勢推出了F0、F6等新款，同樣也取得不俗成績。

　　2005年以來，比亞迪汽車銷售每年實現100%高增長。2008實現銷量20萬輛，2009年在上半年全國轎車銷量排名中位列第七，銷量176814輛，銷量同比增幅176%，市場占有率達5.45%，成為我國自主汽車品牌的主力之一。

　　家電企業集體敗退，而比亞迪這個全球第二大的電池制造企業，卻在號稱“品牌集中，消費理性，資本密度大”的汽車行業，在自主品牌和合資品牌的雙向擠壓之下，迅速崛起，成為中國汽車業乃至世界汽車業的新貴。這不得不令我們想起比亞迪的顛覆者形象，在比亞迪汽車上，我們同樣看到了比亞迪電池的顛覆者特質，它漠視現有的模式和規則，依靠比亞迪式的創新模式來獲得超常的成功。

　　正如我們看到，比亞迪的成功絕不是一個單項上的創新，而是系統的模式的成功。比亞迪用自己的創新邏輯，將這一模式從電池復制到手機部件，再復制到汽車都取得令業界震驚的快速發展。我們不禁要問，比亞迪模式是什么？它的核心邏輯是什么？本文試圖從技術、營銷、管理三個層面解讀比亞迪模式。

　　成本=售價－利潤

　　“成本=售價－利潤”是比亞迪技術運用的核心思維。和大多數企業“利潤=售價－成本”的思維不同，比亞迪一開始就設定了售價和利潤，成本控制成了比亞迪技術研發的最重要目標之一。采用“利潤=售價－成本”的企業會更多的思考開發新產品，以尋謀求新的“售價/成本”結構來獲取高額的利潤，他們更熱衷于運用新技術開發新產品，以開發新產品來驅動技術的更新，這種模式下被模仿的可能性較大，競爭對手的跟進會使產品的售價迅速下降，企業追求的高利潤也不復存在。而比亞迪的“成本=售價-利潤”的思維方式，使得比亞迪更加專注于成本的控制，比亞迪更加關心的是如何運用技術改進的方式來降低成本。比亞迪的做法是在現有的戰場上，做到比競爭對手更加出色，以節約成本的研發來驅動技術創新。

　　比亞的控制成本的技術創新，不同于一般企業家“毛巾里擰水”的做法，事實也證明“毛巾里擰水”作用有限。比亞迪運用技術改造的方法，在生產設備研發、生產流程改造和材料改進上入手。

　　在材料改進上節省成本方面，比亞迪有一個在業界廣為流傳的經典創新。生產鎳鉻電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳的價格每噸高達14萬元。如果改用鍍鎳片則每噸只需1萬元，但品質會受影響。為此，比亞迪研發中心專門研究改造電池溶液的化學成分，使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅這一項改進，使得鎳原料月花費從五六百萬元降至幾十萬元，而且經研發改進后的電池生產工藝流程簡短有效，并容易操控。

　　而對于通過改造生產線來降低成本的做法，每一個比亞迪的早期員工都能舉出很多例子，甚至他們就是其中的發明者。如比亞迪生產鋰電池后，對生產設備的要求更高，必須擁有無塵真空生產空間，如果引進一套設備要很大的一筆費用。一個具有中專學歷的技術人員想了一個辦法，把無塵真空生產空間改良為無塵廂式生產線，工人只需戴上手套伸入無塵環境中就可實現各項操作。比亞迪控制成本的思維已深入到每一個生產一線的員工。

　　人+夾具=機器手

　　說到比亞迪“人+夾具=機器手”模式，要回到1995年。電池研究專家王傳福 (王傳福新聞,王傳福說吧) 在一份報告中了解到電池生產大國日本宣布日本本土將停止生產鎳鎘電池，他認為這是中國企業的機會。不久王傳福就離開了北京有色金屬研究院，向表哥 呂向陽 借了250萬元作為啟動資金，準備進入當時仍被日系廠商壟斷的鎳鎘電池領域。但一條鎳鎘電池生產線需要幾千萬元的投入，王傳福手中的250萬元顯得微不足道。資金上的窘境迫使王傳福想出一個大膽的辦法：既然買不起自動化生產線，何不自己動手制造生產設備，把一條生產線分解成很多環節，核心環節用自動化控制，其他環節由人工完成。沿著這樣的思路，王傳福研制的日產三四千個鎳鎘電池的生產線只花費了100多萬元，但需要四五十個工人。在日本，生產同樣的產品，一條自動化的生產線只需要幾個工人。為了保證人工的操作可以像機器手一樣精準，王傳福專門設計了許多夾具，成本只需幾元錢。例如在放螺絲的位置設計一個洞，人手只要把螺絲放進洞里就不會歪掉。這種半自動生產線后來被比亞迪總結為“人+夾具＝機器手”模式。

　　盡管王傳福發明“人+夾具=機器手”的模式是被逼的，但是這一模式卻走了一條不同尋常的創新之路。比亞迪的半自動的生產模式，擺脫了高昂設備使用費的限制，充分利用中國勞動力成本優勢獲得了競爭對手無法企及的競爭優勢。深入研究比亞迪的學者曾鳴就指出，比亞迪獨創的半自動生產模式把電池制造從資本密集型產業變成了勞動密集型產業。

　　比亞迪“人+夾具=機器手”的半自動生產模式帶來的不僅是直接的成本優勢，它還能夠帶來系統的競爭優勢。比亞迪半自動的流程分塊的模式，使得比亞迪的生產線靈活性更強，當推出一個新的產品時，原有的生產線只需作關鍵環節的調整，對員工作相應的技術學習 就可以。而競爭對手的全自動化生產線，每一條線只能針對一種產品，如果要推出新品，則必須投建新的生產線，投資少則幾千萬元，多則幾億元。這種靈活性很容易轉化為現實的競爭優勢。2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應商，除強大的成本優勢外，一個重要原因是比亞迪交貨的速度非常快。當時，隨著手機款式的更新加快，電池的更新也越來越快。當客戶提出更換電池結構時，日本企業從引進自動化設備到調試完畢，至少需要要幾周的時間。而比亞迪這套“人+夾具＝機器手”的半自動設備，只要把人調一調，加一兩個小流程，幾天就可以上一個新品種。

　　比亞迪半自動生產模式帶來的系統競爭優勢，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業的1/15～1/10，而產品的價格又能做到比對手低40％，當年全球第一大電池生產商生產一塊鋰電池的成本是4.9美元，而比亞迪只需1.3美元。比亞迪憑借系統化的低成本優勢對競爭對手發動猛烈的攻擊，幾年內就奪取了全球第二大電池生產商的位置。

　　比亞迪“人+夾具=機器手”的半自動生產模式給比亞迪帶來巨大競爭優勢的同時也使比亞迪發現了中國制造業崛起的法門所在：一是擺脫專利設備的限制改造昂貴的設備，使其用更簡單的方法，更多的人工來實現，成為比亞迪的習慣；二是中國制造業的最大優勢是勞動力成本優勢。對于中國勞動力成本優勢，比亞迪的理解登峰造極，比亞迪內部流傳著301定律，就是用300%的工程師數量來獲取1%的優勢，比亞迪對勞動力的成本優勢已從單純的操作工人擴展到工程師。

　　高性價比——撒手锏

　　比亞迪最讓競爭對手懼怕的就是他的撒手锏——高性價比，以超高的性價比將產品投放市場，打亂現有的市場價格體系，迅速占領市場，是比亞迪的市場拓展的“簡單”邏輯。電池市場的日系廠商對此深有體會，當年比亞迪以40%的成本優勢向壟斷電池生產多年的日系廠商發起猛烈攻擊，沖擊日系廠商主導的電池價格體系，導致當年日系電池生產廠商除三洋外全線虧損，而比亞迪在不到兩年的時間里獲得23%的市場占有率。

　　比亞迪對于自己運用得爐火純青的撒手锏——高性價比，有著自己的理解。

　　比亞迪認為高性價比，首先是品質要有保證。沒有品質的保證，再低的價格也沒有市場，就是有市場也不能實現長久的發展。比亞迪對品質的堅持，在比亞迪造車的過程中表現得尤為突出。比亞迪2003年收購秦川汽車后，就開始研制新車，歷時1年多，投入1個多億比亞迪研制出了第一輛新車316，請來全國的經銷商進行觀摩，得到的多數是負面的評價。比亞迪的高層迅速作出決定——砸316，引進更多的研發人員，重新設計新車，直到2005年下半年，比亞迪的新車才正式推出，就是后來的明星車型F3。

　　比亞迪理解所謂高性價比，價格一定要具有殺傷力，才有競爭力，才能夠快速地占領市場。比競爭對手低幾個點，并不足以帶來足夠的威懾，要做價格，就要做到讓競爭對手無法與你抗衡。在電池業，比亞迪憑借著絕對的價格優勢兩年內占領了23%的市場，攫取全球第二大電池生產廠商的位置。在汽車業，比亞迪的價格策略是更具殺傷力的“一半的價格”策略。從第一款新車F3開始，比亞迪就貫徹著這一策略。在外觀上F3和豐田花冠有90%的相似度，甚至內里的部分零部件都可以通用，但價格不到花冠的一半。比亞迪后來推出的數款車型都復制了這種成功模式。微車F0高仿豐田AYGO，風格時尚，但價格只有4萬左右；F3-R翻版上海通用凱越HRV，但售價只在6萬左右；F6財富版則被業內稱為比亞迪“凱凱定律”，即“凱美瑞的享受，凱越的價格”；而明年上市的新車T6與保時捷外型相似度達98%，價格只有保時捷的1/8。

　　占據制高點

　　如果你理解比亞迪就是一個價格屠夫，一個以低價發起瘋狂進攻的市場顛覆者，那就說明你還不夠了解比亞迪。目前為止，比亞迪進入所有行業都不是最早，市場格局已經基本形成型。作為新進入者的比亞迪，通常面臨著國際國內廠家和品牌的雙重擠壓，高性價比是比亞迪在這種競爭情況下的一種進攻策略，而不是其最終目標。

　　強調“技術為王，創新為本”的比亞迪絕不會甘于僅僅成為市場上以價格取勝的二流廠商。比亞迪有著獨特的市場發展邏輯：用低價沖擊市場，贏得市場份額，同時迅速在技術上占領行業制高點，積累比亞迪在行業內的品牌能量。

　　比亞迪1995年開始造電池，從生產常見的鎳鎘電池起步，到2000年比亞迪就悄悄地掌握了被日本廠商所壟斷的鋰電池制造核心技術，在技術上首先到達了國際領先水平，奠定了比亞迪在電池行業的地位。憑借強大的技術實力和低成本優勢，比亞迪先后成為諾基亞、摩托羅拉、三星等全球頂級手機生產廠商的電池供應商，進一步強化了比亞迪電池的高品質的形象，擴大了比亞迪電池的影響力。比亞迪對國內手機生產商的電池供應業務也因此獲得快速的增長。

　　比亞迪造車，延續了比亞迪占據制高點，積累品牌能量，擴大品牌影響力的策略。比亞迪2003年剛一進入汽車制造業，就瞄準了汽車產業的最前沿——純電動汽車。比亞迪先是研制出“鐵電池”，續航旅程達400公里，普通家庭電源8小時可完成充電，專業充電站10分鐘可以充滿一半，一舉解決了電動車續航旅程、充電電源等問題，進入電動車電源的世界領先行列。比亞迪更進一步推出了全球首款純電動車E6，使得比亞迪這個汽車業初出茅廬的小子名噪一時，獲得眾多的關注。比亞迪對用新能源技術建立起來的品牌能量的運用也更加成熟，比亞迪的參展每次必定會帶上這些尚未上市的新概念能源車，以此來打造比亞迪汽車的高技術的品牌形象。這種高技術的品牌形象的樹立，對于比亞迪的傳統能源汽車拉動作用不容小視。

　　人本管理

　　比亞迪模式看似很簡單，就是把復雜的技術流程，進行拆分，然后用人工方式進行替代。但是我們同樣看到，在深圳生產電池的企業不下幾百家，但是卻沒有一個能夠與比亞迪進行抗衡。比亞迪模式需要很高超的平衡技術，需要很多的管理投入，組織保證和經驗積累，才能在成本、質量和效率之間達到平衡。比亞迪模式并不是那么容易模仿的。

　　比亞迪用自己的獨特的人本管理支撐著比亞迪模式的運行。王傳福也認為比亞迪的管理模式更加接近豐田式的日本企業，比亞迪也推崇造物先造人的概念。比亞迪認為不需要過分強調龐大的體系流程，更應該強調的是對人的管理，因為任何的體系都要靠人作為節點來執行。

　　比亞迪的人本管理藝術在于對不同的層次的員工實行多元化的管理方式。中國民營企業的一個通病就是難以留住自己的管理層，而比亞迪通過股權激勵的方式很好地穩住了自己的經營管理團隊。2002年7月，比亞迪在香港上市，王傳福的持股比例只有28%，而其他34位高管共獲得了22%的股份。比亞迪認為穩住高層，就等于穩定了比亞迪的根基。2006年底，比亞迪曾出臺一個一次性股權獎勵計劃，將比亞迪電子公司的9%股權（總值約8600萬）以饋贈方式轉讓給比亞迪電子35名高級管理層及核心業務部門全職雇員。以技術立身的比亞迪對于技術人員有著出奇的耐心。比亞迪常常強調技術需要通過產品來表現，需要給技術人員一定的時間和耐心。比亞迪內部的鐵電池技術團隊花了整整六年時間才在技術上實現實質性突破，在這6年間，鐵電池團隊的工程師曾經因技術遲遲沒有突破坐上了冷板凳，甚至向王傳福提出過辭職，王傳福將辭職信撕得粉碎，斬釘截鐵地說：“堅持做，沒問題，有什么困難直接跟我說。在比亞迪，只要我不讓你走，任何人不會讓你離開。”而對于操作工人，比亞迪實行的是軍事化的管理，必須絕對地服從命令、遵守紀律，因為在比亞迪的半自動的生產模式中，工人就是機器的一部分，工人必須像機器一樣做到準確無誤。

　　對同一個公司的人員，實行如此風格迥異的管理方法，需要高超的管理技術。為了使得員工更加認同比亞迪的經營模式和企業文化，比亞迪為員工投資興建了一個比亞迪新村，這里就像是一個小社會，學校、幼兒園、社康中心等一應俱全。員工只要成了家，夫妻雙方都在比亞迪上班，就可以以很低的價格購買這里的住房。比亞迪要讓員工跟比亞迪發生各種關系，而不僅限于上班時間，以此讓員工產生高度的認同感和忠誠度。

　　比亞迪式多元化

　　比亞迪的業務從電池拓展到手機代工再拓展到汽車，比亞迪始終保持著快速的增長。為什么90%的中國企業做多元化都以失敗告終，而比亞迪卻成功了？比亞迪的生產模式、營銷思維可以解釋比亞迪如何在單個業務上獲取超常的成功，但不能清晰闡明比亞迪如何接連跨越多個行業取得成功，難道比亞迪能夠憑借比亞迪模式進入任何的制造行業？其實不然，比亞迪的多元化之所以成功有其內在的邏輯。

　　從電池業務拓展到手機生產，是基于兩者之間顧客資源和生產管理經驗的契合。比亞迪的電池業務和手機業務的最大客戶等都是諾基亞、摩托羅拉、三星等手機巨頭。而比亞迪在電池制造上累積的生產制造經驗和品質管理經驗可以迅速地轉移到手機生產上來。對于比亞迪進軍汽車業，盡管飽受爭議，但是其中確有其合理性，首先是電池作為電源，與比亞迪一直宣揚的純電動汽車戰略高度契合，電池就是比亞迪電動車的關鍵性環節，比亞迪的純電動車搭載的正是其基于電池技術積累研發的高鐵電池。按照比亞迪的理解，傳統能源汽車最大的成本在外觀設計和磨具開發上，其他方面的技術都已經很成熟，屬于低科技含量的產業。比亞迪在手機代工上積累的模具制造技術和外殼設計經驗，可以復制到汽車外觀設計上，正是基于這樣的思維，比亞迪迅速收購了北京汽車模具，自己開模設計汽車。

　　可見比亞迪多元化的成功，一方面在于其比亞迪生產經營模式的強大競爭力，另一方面在于比亞的多元化擴張遵循了顧客資源相關和技術相通性的路徑，進行了有效的相關多元化。

　　根據以上論述，我們總結比亞迪的核心模式如圖1所示。正是依靠這一模式，比亞迪將中國的勞動力成本低的比較優勢轉化為競爭優勢，用“以競爭對手一半的價格提供相同品質產品”的簡單邏輯打開市場，在全球競爭的壓力下在多個行業內迅速崛起，開創了比亞迪式的中國制造業企業創新模式。

　　（作者來自華南理工大學工商管理學院）