管理者與教練的區(qū)別

　　“用”與“教”

　　管理者更偏重于用，而教練更偏重于教。

　　多數(shù)的銷售管理者都偏重于人員的使用而輕視教育。比如，我們都希望有非常得力的下屬，他們能夠非常默契地完成我們交予的任務(wù)，甚至觀察一下我們的眼神，就能主動(dòng)地找到相應(yīng)的工作。但現(xiàn)實(shí)是，即便是再聰明的下屬，往往也不能令我們滿意，他們的錯(cuò)誤經(jīng)常會(huì)使我們大發(fā)雷霆。接下來就是換人，我們總是堅(jiān)信可以通過換人找到稱心如意的下屬，但是不管怎么換，總是沒有合適的人員，這樣的過程一直重復(fù)到我們精疲力竭，徹底失望為止。這就是側(cè)重于用的結(jié)果。

　　管理者最重要的管理動(dòng)作應(yīng)當(dāng)側(cè)重于教。對于一個(gè)優(yōu)秀的管理者來說，從根本上來看，應(yīng)當(dāng)不是如何管好那些優(yōu)秀的人，而是如何改造并用好那些有缺欠的人，這是銷售管理中的關(guān)鍵所在，但我們很少這樣去做，這一方面是觀念問題，另一方面也是方法問題。如果僅僅以使用的角度處理上面的問題，那么這些有缺欠的人只能被淘汰，然后再招來一批有缺欠的人，然后再淘汰，這樣的循環(huán)使我們的管理越來越累，并最終無法自拔。更為嚴(yán)重的是，這樣的循環(huán)還會(huì)帶來“精英線路”的產(chǎn)生，使企業(yè)的命運(yùn)掌握在極少數(shù)的精英手中，并最終喪失建設(shè)隊(duì)伍的能力。為避免以上問題，管理者首先應(yīng)立足于改造，只有掌握了那些改造有缺欠人的手段，才能真正掌握銷售管理的主動(dòng)權(quán)。

　　因此，銷售管理者首先應(yīng)當(dāng)是一個(gè)教練，然后才是一個(gè)管理者，只有教會(huì)別人怎么干，才能管理別人怎么干，只“管”不“教”實(shí)際上是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

　　結(jié)果與過程

　　管理者更偏重于結(jié)果，而教練更偏重于得到結(jié)果的過程。

　　銷售管理者更偏重于結(jié)果論英雄。最直接的語句就是：“不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”。結(jié)果固然是重要的，但是有時(shí)候得到結(jié)果的過程比結(jié)果本身還重要 。比如，同樣是完成100萬的銷售收入，有的銷售人員就是依靠自己的努力，發(fā)揮自己的能力得來的結(jié)果；有些人就是靠著出賣公司的利益，搞一些見不得人的勾當(dāng)?shù)玫降慕Y(jié)果。在同樣的結(jié)果面前，我們到底應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)什么呢？這兩個(gè)銷售人員的銷售價(jià)值是否是一樣的呢？答案否定的。結(jié)果是正確的，過程不正確仍然是非常危險(xiǎn)的。再比如，同樣的一個(gè)產(chǎn)品，為什么一個(gè)人銷售得好，而其他人銷售得差呢？如果僅僅管理結(jié)果，那么我們就不會(huì)真的明白銷售好的原因，也就無法幫助那些結(jié)果差的。結(jié)果導(dǎo)向在考核上是必要的，但在管理上是不行的。

　　教練不僅關(guān)心結(jié)果，還會(huì)關(guān)心得到結(jié)果的過程。對于銷售管理來說，正確過程才能保證正確的結(jié)果，以前我們說過，銷售就是“將產(chǎn)品變成錢的過程”，只有正確掌握這一過程才能得到正確的結(jié)果。否則即便是銷售增長了也一定不是銷售人員自身能力的體現(xiàn)，而是公司其他資源的體現(xiàn)，比如是品牌、政策、價(jià)格等等。因此銷售管理干部必須要成為教練，要能夠?qū)?ldquo;將產(chǎn)品變成錢的過程”進(jìn)行指導(dǎo)，并在基礎(chǔ)上，幫助銷售人員達(dá)成業(yè)績，只會(huì)下指標(biāo)，嚴(yán)格的講是不需要管理干部的。

　　執(zhí)行與理解

　　管理者偏重于執(zhí)行，教練更偏重于理解之后的執(zhí)行。

　　我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，所謂的執(zhí)行力就是無條件地服從公司的命令。嚴(yán)格的講，這樣的做法是沒有錯(cuò)誤的。作為基礎(chǔ)的銷售人員，只要公司有命令，那么他們就應(yīng)當(dāng)去執(zhí)行，但是，在執(zhí)行的過程中，往往結(jié)果并不令我們滿意，我們經(jīng)常將這樣的問題歸咎為銷售人員沒有“嚴(yán)格地”執(zhí)行。事實(shí)上，即便是真的按照要求一絲不茍的執(zhí)行了，也未必能夠有好的結(jié)果。產(chǎn)生這樣的問題來源于我們的管理方式。以簡單執(zhí)行力為先導(dǎo)的指揮方式，多半是木偶式管理。

　　這種方式最大的問題在于，它是一種一個(gè)人思考，多數(shù)人被動(dòng)執(zhí)行的管理邏輯。這很像木偶戲，所有臺上的木偶都是被動(dòng)的，只有幕后那個(gè)人是主動(dòng)的，所有人都是機(jī)械的按照領(lǐng)導(dǎo)的指示辦事。因此，其扼殺了銷售人員自身的創(chuàng)造力，很多人之所以執(zhí)行了而沒有達(dá)到效果，往往與他們不理解、不明白、不能融會(huì)貫通有關(guān)系，只有他們徹底的理解了，學(xué)會(huì)思考了，才能在實(shí)戰(zhàn)中，因地制宜、因勢利導(dǎo)地完成任務(wù)。下命令是容易的，但是讓所有人“明白”命令，并“有效地”執(zhí)行命令是不容易的，而我們的管理人員往往更善于下命令，不善于讓下屬執(zhí)行命令。

　　要想有效執(zhí)行，必須使銷售人員學(xué)會(huì)思考、理解命令。最有效的手段就是教育與訓(xùn)練。根據(jù)820軍校模壓式訓(xùn)練的經(jīng)驗(yàn)，即便是一個(gè)簡單的命令在面臨很多人時(shí)也會(huì)產(chǎn)生誤差，總有一些人不理解，甚至錯(cuò)誤地理解。為此，重復(fù)是必要的，一件事情如果你希望能夠保持整齊劃一的理解，那么你需要準(zhǔn)備重復(fù)10000遍。另外，820軍校始終認(rèn)為，簡單的直接命令有時(shí)是最不好的選擇，因?yàn)槊畹呢?zé)任者是下命令的人，而不僅僅是執(zhí)行者，因此要盡可能的讓銷售人員在聽懂的情況下，自己做出選擇，甚至要他自己詳細(xì)地做出表述，比如在大家面前說明自己的想法等等。這樣他們就必須進(jìn)行思考，并承擔(dān)決策的責(zé)任。管理者可以在其間糾正他們不正確的理解及意見，以達(dá)到所有人加深理解、不斷統(tǒng)一的目的。

　　批評與糾正

　　管理者偏重于批評，而教練更偏重于糾正。

　　多數(shù)的管理者都固執(zhí)的認(rèn)為，管理的核心就是批評，他們有可能不是這樣想的，但是在現(xiàn)實(shí)中一定是這樣干的。比如，罰錢就是嚴(yán)厲批評的一種。很多企業(yè)認(rèn)為罰錢是最有效的管理手段，但是簡單的依靠罰錢是領(lǐng)導(dǎo)最不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是：罰錢之前你做了什么？罰錢之后你又做了什么？

　　比如，小張沒有完成任務(wù)是需要處罰，但是在處罰小張之前，作為其直接領(lǐng)導(dǎo)，我們做了什么呢？他不會(huì)的時(shí)候，我們是否教過他；他遇到困難的時(shí)候，我們是否幫過他等等。如果，所有這些事情我們都沒做，上來就罰錢，這應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)極不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。同樣的道理，即便是我們處罰了小張，我們最終也是希望他能夠干得更好，而不是一下子將他治死，因此我們?nèi)匀恍枰峁┲С峙c幫助，從而達(dá)到糾正錯(cuò)誤以利再戰(zhàn)的目的。很多管理人員只會(huì)數(shù)落別人，不能提供幫助，這是造成管理效率低下的重要原因之一。

　　基層銷售管理干部要學(xué)會(huì)糾正。糾正最直接的方式就是訓(xùn)練。訓(xùn)練要堅(jiān)持以下原則。第一，身先士卒。要用真實(shí)的情況說明，必要的情況下親身示范，起好帶頭作用。第二，不要埋怨。要相信所有人都是愿意將事情做好的，他們只是方法有問題，只要經(jīng)過幫助就會(huì)越來越好。第三，不要懷疑。所有的壞事都起自于懷疑，只要你認(rèn)為某人是壞人，那么他在你心里一定壞人，而且最終他真的會(huì)成為壞人，因?yàn)樵谀阏J(rèn)為他是壞人的時(shí)候，你就已經(jīng)用對待壞人的方式對待他了，是你將他逼成了壞人，這是一個(gè)很有名的定律。避免的方式就是，要堅(jiān)信所有人都是可以在有效的輔導(dǎo)下做好的。第四，不要居高臨下。就像黨非常強(qiáng)調(diào)的“干群關(guān)系”一樣，干部與群眾要打成一片，親如一家。

　　作者系北京820現(xiàn)代軍校校長