應該樹立什么樣的成本意識

　　利潤從何而來？無非兩個方面：增收與節支，增加收入途徑、控制支出管道、獲得更高的凈現金流。但一收一支、一增一減說著容易，操作起來卻難度極大。

　　依據波特的理論，產業發展初期，整體發展水平距離產業邊界會有一定的距離，這段距離就意味著大的市場空間。這個階段，企業的首要任務是開疆拓土，搶占市場空白點，建立先發優勢，以人、財、物的投入換來銷售收入和市場份額的持續提升，以粗放式的“廣撒”來實現“博收”。此時，市場開發速度的重要性遠大于市場開發的深度，因為大的市場需求可以保持市場開發的高速度，而機會則稍縱即逝。很多中國企業就是抓住這個時機迅速崛起的，以速度沖擊規模的TCL就是典型的代表。

　　但當產業非常接近產業邊界時，同時各個產業之間的邊界又開始出現交叉，這時對市場的爭奪已經從原先的跑馬圈地升級到虎口奪食。以前是一分投入，三分產出；現在則是三分投入，一分產出，單純依靠營銷資源量的投入已經產生不了預期的效果，精細化營銷勢在必行。精細化營銷不僅僅是營銷方式的精耕細作，對顧客滿意度的把握，對新消費趨勢的洞察，還包括對投入產出的細致評價，對銷售成本的有效管控，對高費效比的追求，成本控制應當成為精細化營銷的重要組成部分。

　　戴明在日本提出全面質量控制，成就了戰后的日本工業。現在，在精細化營銷階段，同全面質量控制一脈相承的全面成本控制也應當提到企業各個部門的注意之中。以前，采購、生產、財務等前端和職能部門對成本控制比較重視，而銷售部門通常被認為是創收的部門，成本意識不強。所導致的直接后果就是銷售部門所獲得的資源遠遠大于研發、生產部門獲得的資源。當競爭激烈時，研發后續乏力、生產工藝落后的弊端就暴露無遺，研發生產部門無法對銷售形成強有力的支撐。這是銷售部門單純以收入為導向的必然結果，只有銷售部門以投入產出為導向，企業的成本控制才會取得好的效果，企業的資源才能更為均衡地配置。

　　要全面成本控制，就要落實到幾個方面：一是全員成本意識，業務部門和職能部門、創收部門和支出部門的員工都要有成本意識；二是多角度、全方位控制成本，不僅體現在內部管理成本的控制，更應側重于外部銷售成本的控制，同時借貸資金較多的還需注重財務成本的控制，運用好財務杠桿；三是要避免重內部成本、輕外部成本，重直接成本、輕間接成本，重資金成本、輕時間成本。尤其要避開這樣一個誤區：那就是只要銷售收入上去，花費多少都可以，導致對銷售費用的控制、對銷售費用的敏感度，遠低于對財務費用和辦公費用的控制和敏感度。