跨國公司新本土化生存困境

　　這是第一家進入中國電信產業領域的跨國公司。從原先帶著無比優越的姿態進入中國，到現在被華為趕超，阿爾卡特朗訊公司這幾年就是絕大多數跨國公司進入中國以來的生存樣本。與阿爾卡特朗訊一樣，許多公司發現，自己經過多年深耕，原本以為已諳熟在中國市場的生存之道，但一場金融危機，讓市場環境和規則發生了新變化，這些公司原先積累的優勢與經驗受到了嚴峻挑戰。

　　對于這一點，阿爾卡特朗訊中國投資有限公司中國區總裁劉江南再清楚不過了，他告訴CBN記者：“我們剛開始來的時候，到客戶那兒，很習慣說我們希望提供技術幫助你們建立什么，達到你們的目的，現在再說這句話真是會引起人家的反感。”

　　暢銷書《十億消費者》作者James McGregor覺得自己也得重新“認識”中國了。在他的眼中，“中國崛起太快了，所以也可能帶給人們‘不舒服’的感覺，因為原來中國在世界舞臺上總是坐在后排觀察，原來布什時代的美國人也是非常傲慢的，現在由于中國迅速崛起，中國人也變得傲慢起來了。”

　　從第一陣營掉入第二陣營

　　劉江南這些年最直觀的感受是，跨國公司在中國市場已經退出了第一陣營，進入了第二陣營。從變革 開放初期一直到2000年，跨國公司代表的資本、高新科技，在中國國民心中的地位非常之高，可是此后就逐漸發生了變化。

　　伴隨著變革 開放，大量的跨國公司打開了中國大門。他們帶著技術、資本，在中國市場搜尋各種優惠政策。進入中國市場之初，阿爾卡特朗訊并沒有將華為放在眼中?？墒菐啄暌院螅@家公司猛然發現，一個極其迅猛的對手趕了上來。

　　在去年此時，華為還是全球第四大電信設備商。今年第一季度末，華為首次超過了阿爾卡特朗訊，成為全球第三大電信設備商。而到今年第三季度末，華為又超過了原來排在第二的諾基亞西門子，成為全球第二大電信設備商。

　　讓阿爾卡特朗訊更為緊張的是，今年第三季度，公司凈虧損擴大至1.82億歐元，而去年同期為凈虧損4000萬歐元。

　　劉江南必須要做點什么。在他看來，跨國公司在文化、科技、資本上具有優勢，但是今天面臨的環境發生了變化，公司必須要把心沉下來。“要知道現在保證第一陣營的地位，就要把總部核心、決策搬來。就把公司生存的支柱放到中國。不行的話，現在老老實實準備好在第二陣營生存的心態，跟中國合作伙伴好好共事。”

　　阿爾卡特朗訊當然不想失去第一陣營的地位。所以今年4月，阿爾卡特朗訊首次將全球董事會會議搬到中國。阿爾卡特朗訊公司CEO本·韋華恩在會后的記者招待會上表示，之所以選擇在中國召開董事會會議，理由之一便是中國已啟動3G。

　　在許多跨國公司的高管眼中，他們在中國市場正被邊緣化。這一點上，微軟公司感同身受。微軟進入中國市場之初，所向披靡，可是現在不僅要面臨與蘋果等其他跨國公司競爭，又面臨與百度等本土公司的競爭。

　　微軟這名員工告訴CBN記者：“感覺跨國公司這些年正逐漸被邊緣化。”

　　對于跨國公司在中國內地的生存，香港特區貿易發展局主席蘇澤光也有頗深的研究。他告訴CBN記者：“我認為中國內地本土公司和跨國公司要去掉一些情懷，一種是自大，一種是自卑，要成為平等的合作伙伴。跨國公司進入一個市場有兩個目的，一個是市場占有率，一個是基本的生產。”

　　在他看來，隨著時間的推移，跨國公司的品牌優勢等都會失去本色，本土公司變得越來越強大，從而對跨國公司產生一些影響。

　　調整逐漸被邊緣化的狀態

　　環境變化從未停歇。James McGregor感受到的變化是，“我們看到了中國在很短時間內崛起了，中國像一夜之間成了‘搖滾明星’，現在中國已經成為了全世界的制造中心，人們非常關注中國的動向，現在金融危機發生了，歐洲、美國經濟都下滑，可是中國的地位在國際上一下子提高了。”

　　作為一名中國人，劉江南也感覺到，“許多美國人覺得很多地方看不慣，那是比較客氣的。歐洲可能更看不慣，覺得我們是‘暴發戶’，有一種懦弱貴族看到‘暴發戶’不滿的心態。”

　　所以阿爾卡特朗訊要在中國本土繼續生存，必須要挑戰新的環境。“現在金融危機對全球經濟都有很大的影響，中國好像影響小得多，通過政府投資，反而覺得金融危機過程中，中國給企業營造了更好的環境。但是作為跨國公司來說，這塊蛋糕我們享受的不多，我們完全對全球公司貢獻更大。”

　　劉江南幾年前就行動起來了，他最終說服了他的老板本·韋華恩。做出這樣的決定也是非常艱難的，并不是所有跨國公司都能將總部核心、決策搬到中國，就像許多中國企業不太可能將總部核心、決策搬到海外一樣。所以，更多的跨國公司必須面對的是，公司在中國市場環境下生存，但是社會生活、公司決策的文化卻依然是在國外。

　　這就增加溝通的成本。瑞士諾華在這方面吃過虧。瑞士諾華制藥有限公司中國區總裁李振福告訴CBN記者：“有的時候，我們做了很多精心的策劃和前期準備，可能因為總部對中國市場不夠了解，就一下子否決了，我們之前所有的努力就白費了。”

　　輕而易舉否決一項極有可能是非常精明的決議，是跨國公司結構造成的。劉江南說，大部分跨國公司結構到了一定規模都是矩陣式的，結構決定了功能，功能決定了要符合結構的思維。

　　“跨國公司在全球都是一樣的架構，不可能在文化上或者是在公司策略上有很大的改變，只能在當地文化接口方面做一些很小的改變。”中國惠普有限公司原高級副總裁舒奇告訴CBN記者，“反過來說跨國公司怎么能融入本地化呢？這是跨國公司一直在探討的。并不是說雇幾個會說中國話、懂得中國市場的人就本土化了。”

　　舒奇講了一個非常典型的例子。1985年，惠普進入中國，當初是合資公司。“當時我們確實是很中國化，包括我們供房子，到年底發獎金、發魚、發肉，結果最后沒有辦法在中國發展了，所以90年代中期徹底改變成美國全球惠普的系統，這樣有了很大的成長。甚至到惠普總部去看，惠普中國、惠普日本、惠普印度都沒有什么區別。但是后來總部認為，應該對當地進行一些調整。”