項目管理中高效項目的七個習慣

高效項目的七個習慣

根據建筑財務管理協會（CFMA）2003年建筑業年度財務調查，“每個合同凈收入的中位數，一流企業幾乎五倍于”同行其它企業的。

更為引人注目的是“一流”企業實際上每年有更少的合同數（64，而一般企業的為70）。

除了卓越的財務表現能力，一流企業還獲取了許多的“軟”收益。其中包括獨一來源的（single-source）工作，更高的客戶回頭率，更高的員工保有率，更可能的中標機會，和其它的競爭力。

那么，一流企業擁有怎樣的秘密？他們又做了哪些不同的事使得他們的業績五倍于他們的同行？

答案就在于他們的“習慣”。

當今的項目盡管每個項目的事件不可預見，但項目的周期是可預見的。下面的項目預測曲線圖是當前建筑業項目的一個典型反映。

看看藍綠色的線，項目有起始日期、向完工方向進展和截止日期。該截止日期提交給了顧客，并受合同的約束。實質上，這個日期是與利潤直接相關聯的。

然而，現實生活并不總是按計劃進行?？纯创碚鎸嶎A測的那條紫色線。像在項目中總發生的一樣，某些事情發生了。由于項目團隊感到意外和沒有得到問題的事先警告，他們面臨著兩種選擇：要么使項目回到正軌，要么推遲完工。

不幸的是，使項目回到正軌是要付出代價的。加班工作、增加人力和發布變更指令將侵蝕固定的利潤額。推遲完工也將危及項目的利潤，因為不得不支付違約賠償損失、解決訴訟和擺平潛在的不高興的客戶。

最終的結果是：沒有一個選擇是理想的，因為它們都將項目的計劃利潤置于風險之中。

根據小企業管理協會(Small Business Administration)，小企業的平均總收入為一年１２０萬美元。根據麥格勞－希爾(McGraw-Hill)公司的研究，建筑項目的平均年收入為２５０萬美元。

因此，實際上，今天的項目經理是項目利潤的責任人，該利潤是美國小企業平均利潤的兩倍。

優秀的項目經理歷來認為項目管理上的成功等同于業務上的成功。成功的項目經理不僅僅是將他們的項目拽過完工線，而是做的更多。

他們知道遵守預算和進度只是讓客戶產生持久良好影響的最低要求。他們也意識到，如果他們要成為一流公司中的一員，他們需要擁有更精湛的技能和需要在更寬闊的視野下運作。

盡管許多項目經理通過他們的技術知識和技能來定義自己，但人們越來越意識到，按時、在預算內和讓客戶滿意地成功完成項目不只是取決于技術能力，而是更多的取決于其它方面的成功協調和配合。

開明的企業總是積極進取地招聘、學習 和留住對如何管理項目有透徹理解的項目經理們。

高效項目的七個習慣

基于所做的事情是否被認可，人們通常認為習慣有“好”有“壞”。

在1989年，史蒂芬·柯維(Stephen R. Covey)（國際上備受尊敬的領導權威，教授和機構咨詢專家）為我們提供了全新易懂的定義—習慣，他解釋，是知識、技能和渴望的交匯。（譯者注：《高效能人士的七個習慣》為柯維博士所著。）

一流企業知道工程和建筑項目正在為習慣提供證詞。進度壓力、變更設計、增產目標和安全要求為項目帶來了諸多的壓力—那是作為業務經理的項目經理的職責，強化好的習慣以確保持續不斷地取得項目的成功。

從與工程和建筑公司數年打交道的經驗以及和他們無數次的討論后，我們發現，一流企業在七個方面做得很用心，并且一而再地做好它們。這七個習慣即不新奇，甚至也不復雜。實際上，它們是如此地簡單，以致每個企業都可以做到。

習慣1—積極主動

在危急時刻，一流企業不只是簡單地被動反應。他們通過設立早期預警系統對潛在的問題提前做好計劃。這種方法能減少意外的發生，也使得他們能集中精力做出正確的決策。早期預警系統由三件事情組成：

1） 精心準備的進度表，

2） 項目計劃，和

3） 顯示過去績效的清晰明了的成本會計報表和生產報告。

許多軟件產品可用來幫助產生所有的三件事情。然而，對于系統分散、未經集成的公司來說，這是一個困難的過程—他們的項目信息必須靠人工進行更新，因此產生更大錯誤的可能性。

意外=風險

根據造價工程促進協會（AACE）發表的研究結果，無論在什么地方，都要花上2到4個星期才能找到工作中出現問題的真相。許多項目經理未能收到他們的項目已偏離航道的早期預警信號，他們也不會預測他們項目的最終情形。

盡管有過去的經歷，當不可預料的推遲發生時，他們通常仍感到吃驚—強調推遲的原因就成了他們唯一的反應。這樣的行為顯然會導致進度和利潤的風險。這就是為什么要嚴肅積極主動地關注項目問題和變更的原因。