打造成功全球團隊的關鍵因素

　　跨國界、跨文化、跨組織的協作在多個層面上都存在許多巨大的挑戰。例如，時差讓會議變得艱難，語言和文化的差異有時會造成溝通困難，并且有些時候一些突如其來的問題也會讓人措手不及。

　　不過，雖然問題如此之多，但全球的團隊，各種形式的團隊，還是應當保留下來。“全球團隊可以把在不同地點的人員聯系起來，在不同的時間展現他們的力量。”紐約大學斯特恩商學院(NYU's Stern School of Business)的管理學教授巴迪亞·懷恩森菲爾德(Batia Weisenfeld)說。如果利用得好，全球團隊將會是一項寶貴的資產，向企業展現出巨大的價值。

　　文化差異

　　首先我們必須克服一些無法避免的挑戰。最常見的問題之一就是時間。由于全球團隊的工作時間分散在世界各地的不同時區內，因此計劃 會議就成了一個比較棘手的問題。

　　咨詢師安娜·萊耶斯(Ana Reyes)是 新世界 (14.28,-0.82,-5.43%) 企業有限公司(New Worlds Enterprise LLP)的合伙人，同時也是賓州組織動態項目(Penn Organizational Dynamics Program)的演講人，以及沃頓阿瑞斯堤高級管理教育學院(Aresty Institute for Executive Education)“領導全球團隊項目”(Leading Virtual Global Teams)的教導主任。萊耶斯在為一家大型跨國公司擔任顧問時，曾有過一次非?；靵y的跨國會議溝通經歷。她所在的這家公司在美國、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時間的早晨舉行全球電話會議。由于開會時亞洲團隊所在的時間是深夜，因此當地的與會者常常是在家中使用自己的私人電話，一切本來進行得還算順利。然而，后來公司要計劃 視頻會議了，事情一下子就變得麻煩起來。亞洲團隊的成員在家中沒有視頻會議設備，并且在會議時間以及流程計劃 全都確定好了之后，才發現公司所在的寫字樓在深夜里并不開放。“后來，他們不得不為大樓專門聘請了技術支持人員以及保安，才使得視頻會議得以順利進行。”萊耶斯回憶說。到最后，總部的人覺得干脆還是讓他們直接飛來紐約去開會吧。

　　“對于那些總是需要在凌晨三四點起床開會的團隊成員來說，這樣的經歷真是很打擊工作積極性。” 位于賓州新城(Newtown)的咨詢機構ITAP國際公司首席執行官凱瑟琳·梅瑟·賓(Catherine Mercer Bing)說。她建議，公司在計劃 全球電話會議之前，應該先了解每位與會者的當地時間，讓大家都知道有些同事是在深夜里參加會議。另外，就是定期更改會議時間，讓每個人都能輪流在白天工作時間開會。“實行輪換制，”她說，“這樣是最公平的。這讓團隊成員感覺到他們受到了平等對待。”

　　解決文化差異也是一個很有難度的挑戰。當全球的團隊中擁有多種不同的文化背景時，相同的事情在各地同事的心底里會造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最終演變成互相之間的誤解。畢竟，人們分享的信息類型及其分享的方式都是以文化為基礎的。“在一種文化中，語言上的猶豫或許意味著說話者對將要分享的信息感到不安，而在另一種文化中，可能只是他們固有的慎重罷了。說話者本來要表達的意思，和聽者理解到的意思，這其中很可能存在微妙的區別。說話者也許根本不知道聽者對自己的原意領悟有誤。” 羅斯巴德說。

　　分享信息的障礙

　　有專家指出，文化差異對于全球團隊而言是一個非常顯著的障礙，除此之外，還有其他暗礁也可能導致團隊合作失諧。“每一個人都成長于不同的環境之中，因此他們的思維方式也不盡相同，”懷森菲爾德說，“其中一些因素與文化有關，但也有的與法律和社會有關。”

　　“舉例來說，當歐洲企業進行重組時，他們要討論的第一件事就是工會。而這在美國人看來并不像歐洲那么重要，因為兩地的勞動法并不相同，“懷森菲爾德說，“但有的人會理所當然地認為兩地情況是一樣的。這就不是文化方面的因素，也與人們的價值觀無關，這純粹是兩地的做事方式不同。”

　　沃頓管理學教授馬丁·哈斯(Martine Haas)一直致力于研究大型企業中的團隊互動，尋找除文化以外可能影響團隊成敗的因素。哈斯發現，團隊要想獲得成功，那么其中的成員就最好由一部分“全球通”和“本地通”構成。她對“本地通”的定義是那些對所在國或所在地的情況了如指掌的人，而“全球通”則是指那些曾在多個國家居住并能講多國語言的人。“全球通”由于在世界的不同地區參加過各種項目，因此他們有一定的大局觀，能夠以全球為背景來看待團隊行動的意義。而“本地通”則熟悉某一特定國家的消費者對新產品的訴求，或是了解當地剛剛出臺的政策法規的利害關系。“一個團隊能將這兩者兼而有之，那最好不過，因為他們能夠取長補短，”哈斯說，“這樣的團隊才是最有效的。”哈斯還總結出了4種可能影響全球團隊默契配合的差異，即文化差異，地域差異，人口差異和結構差異。

　　那么，管理者應當采取什么措施來加強全球團隊之間的交流合作呢？沃頓管理學院的專家提供了一些建議：

　　至少要有一次面對面的交流。事實表明，人們在面對面交流過一次之后，其合作過程將會順暢得多。

　　精選團隊成員。哈斯建議說，在組織團隊時，要注意本地通和全球通兩種成員的數量平衡。羅斯巴德補充說，”不要忽視人際交流這類軟性技巧，“很多時候人們往往過于強調技術能力，而忽視團隊合作的技巧。”

　　盡量控制團隊規模。“一般而言，五至七人的團隊工作起來是最高效的，”羅斯巴德說，“人數越多，遇到的難題就越多。如果人數非得超出這一范圍，那你就必須謹慎從事，保證多出的人員會帶來真正的價值。

　　考慮跨文化學習 。萊耶斯表示，擁有最佳實踐的企業“都會進行跨文化交流、項目管理、團隊合作以及利益相關人管理等學習 ”，并且他們“還會針對團隊的組織、溝通協作技術的選擇以及如何在全球合作環境下建立和維護信任等問題提供指導原則和支持措施”。

　　事先明確團隊運作的方式，不要想當然地認為有些事情是不言而喻或是不宣自明的。“團隊中都有誰？怎樣與他們聯系？使用什么技術和方式？這些都必須事先明確下來，”賓說，“團隊運作的基本要素必須確定下來，讓每個人都知道，我們是這樣做的。”

　　要有時間觀念。這不僅涉及到對時差的把握，也包括對項目期限的籌劃，會議時間的計劃 等等。尤其是在團隊成員地處全球各個角落，作息時間迥然不同時，良好的時間觀念就顯得非常重要，例如，如果會議時間定在10點，德國人可能會9點就連線，而巴西人則可能11點才撥打電話。

　　考慮好如何計劃 工作。要了解團隊成員間的利益沖突。萊耶斯建議將項目拆分成多個小項任務，并分配落實到個人，這樣就能有機地把團隊力量組織起來，避免各成員由于文化和地域的不同而出現摩擦。

　　合理分配任務，避免個人負擔過重。哈斯表示，她的研究表明，如果團隊中某些成員的任務壓力過重，那整個團隊的效率都會因此而大打折扣。這些額外的任務可能是因為團隊內部本身分配不均，也可能是由于這些成員在團隊之外還有其他工作要處理。

　　合理放權。哈斯認為，合理放權是全球團隊成功的關鍵。那些沒有預算權限的團隊，受制于外部利益的團隊，或是對任務和資源無權決策的團隊，在做事時總會束手束腳，很難完成目標。她表示，如果沒有恰當的權力，那么全球團隊為跨文化溝通、信息分享以及項目計劃 等付出的努力到頭來很可能就是在做無用功。

　　(本文編自沃頓知識在線)