組織管理幅度控制分析

組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。組織管理就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。

管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。
一、管理幅度與管理層級適度原則
管理幅度(或稱管理寬度、管理跨距、控制界限)指平均每位干部管理下屬員工的數量配備。管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構。管理幅度與管理層級是對應的關系，管理幅度越大，管理層級就越少;管理幅度越小，管理層級就越多。
管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度過小，造成越級指揮、多頭指揮、越權指揮;管理幅度越寬，對干部素質要求越高，雖可降低管理中間層次，但管理幅度超過一定范圍，勢必導致管理人員負擔過重，無法對下屬人員施加必要的監督和有效的指導，從而影響工作效率。
1、最適當的管理幅度設計并無一定的法則，一般是3～15人。
高階層管理跨距約3～6人。中階層管理跨距約5～9人。低階層管理跨距約7～15人。
2、設定管理幅度要考慮的要素：
(1)人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。
(2)溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。
(3)職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。
(4)幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協調者，可擴大控制層面。
(5)追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。
(6)組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。
(7)所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。
二、因人設崗與因事設崗辯證使用的原則
從管理學的角度講，因事設崗是正確的，而因人設崗是不科學的。但是，事實上中國的很多企業都是在采用因人設崗的原則。
更具有諷刺意義的是，在中國這片土地上，一些咨詢公司為客戶按照“因事設崗”原則設計的組織結構遭到了失敗。而一些公司靈活運用“因人設崗”取得了成功。
那么如何辯證使用因人設崗與因事設崗原則呢?
1、對于高層崗位要采用因人設崗原則。因為高層管理人員，屬于 職業 經理人 階層。可以說這個階層在中國還沒有真正地形成，屬于稀缺資源，企業能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的。如果一個公司無法從人才市場上招聘到合適的管理者，咨詢公司提供的科學規范的因事設崗方案就無法推行下去。
2、為了留住核心競爭力人才(一般是高級技術人才或高級專業人才)，可以采用因人設崗原則。
3、一旦組織的高層人員老化，為了及時培養接班人可以采用因人設崗原則。
4、對于普通崗位來說，可選擇的余地就大很多了，采取因事設崗位、或因崗位而擇人，問題不大。
總之，不要片面地強調因事設崗，尤其是高層管理崗位，片面地強調了因事設崗位會脫離大多數中國企業的實際情況，在設崗位的時候，尤其是高層管理崗位的時候，不但需要考慮企業的需求情況，還需要考慮人才市場的供給情況，這對于實力不強的中小公司更應如此。不要片面地理解理論，只有將理論與實際情況相結合，才能找到一條真正適合中國企業的發展之路。
三、執行和監督分設原則
監督要公正、客觀，必須不直接參與執行，對執行的結果不承擔責任。執行與監督合二為一，等同于自我監督，監督的功能消失。
具體表現在，董事會與監視會分離;稽核督察部門與經營部門分離;財務部門與審計部門分離;品管部門與生產部門分離等。
中國特色的辯證應用：可以將老板的親戚適當計劃 到檢查監督部門，而盡量少計劃 到執行 部門。因為這些人雖然不會做事，找喳的功夫卻可以。但一定要跟這些人強調檢查監督部門沒有指揮權。