由一條流程引發(fā)的改變

  談及企業(yè)信息化，在我們的字典里面就會出現(xiàn)這么幾個關(guān)鍵詞：一把手工程、變革、管理規(guī)范化??，誠然在一個信息化項(xiàng)目的實(shí)施過程中，一把手的支持是其成敗之關(guān)鍵，同樣也是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理體系的輕微改變，當(dāng)然順利實(shí)施下去就是所謂管理規(guī)范化、程序化等等。我在推動整個BPM項(xiàng)目實(shí)施的過程中，并沒有把高度拔到公司戰(zhàn)略發(fā)展層面，在我的頭腦意識當(dāng)中，企業(yè)必須有流程，企業(yè)的運(yùn)營過程就是一條條流程的運(yùn)行，到最后的結(jié)果就是財(cái)務(wù)成果的體現(xiàn)。BPM項(xiàng)目也僅僅是公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的支持工具之一，在我所處的行業(yè)。IT的實(shí)施構(gòu)不成其成敗的核心競爭力，但是，毋庸置疑IT項(xiàng)目的實(shí)施，尤其是BPM型項(xiàng)目的推動，是公司風(fēng)險 管控 的有力工具，當(dāng)然我們這里排除了政治化的IT項(xiàng)目實(shí)施，是一個單純的企業(yè)業(yè)務(wù)管理行為。

    下面就談一個我親自經(jīng)歷的真實(shí)案例：由一條流程所引發(fā)的改變：

    2011年，我奉董事長之命，在上海盛夏的一個夜晚，坐晚上21：00的飛機(jī)經(jīng)過3.5小時的空中旅行飛往我們的一個地區(qū)公司，該地區(qū)公司有三家子公司。在這里我暫且用英文字母：Z:地產(chǎn)開發(fā)公司、W：物業(yè)公司、S:商業(yè)運(yùn)營公司。除了財(cái)務(wù)和 人力資源 兩大行政管理部門，其他的業(yè)務(wù)部門各自獨(dú)立，但是又因其職能而有所差異。如物業(yè)工程部，不具備選型、采購、設(shè)計(jì)等功能，只有協(xié)調(diào)施工單位的功能，而需求的發(fā)現(xiàn)與提出者是由商業(yè)運(yùn)營公司的運(yùn)營部。

    當(dāng)我在進(jìn)行流程梳理的時候發(fā)現(xiàn)一個讓人極其噴血的事情：商業(yè)中心的物業(yè)報修，一個最簡單的中央空調(diào)日常維護(hù)，居然兩個月沒有結(jié)果?？蛻粝蚬菊猩踢\(yùn)營部反映，運(yùn)營部則開始進(jìn)行內(nèi)部流程的流轉(zhuǎn)如下：

    S運(yùn)營部--W工程部--Z工程部--Z設(shè)計(jì)部--Z造價采購部--W工程部--S運(yùn)營部!

    這個流程單從邏輯上看幾乎沒有問題，但是它在執(zhí)行的過程中卻問題頻頻。我們的客戶頻頻投訴，當(dāng)然不單是中央空調(diào)日常維護(hù)的事情，還有其他的事情(如：餐飲公司廚房水管報修、服裝 零售 天井玻璃等)，反映的問題往往不拖個三四五個月好像不正常，而往往是幾個月了，問題還沒有解決。導(dǎo)致，我們S招商運(yùn)營工作非常難做，有些老客戶就開始流失，搬到我們的競爭對手那里，但是公司的高層卻不太了解細(xì)況，地區(qū)總聽到的是競爭對手卑鄙，搶客戶;集團(tuán)聽到的是市場不好做，客戶要求高，如今這樣已經(jīng)使出了吃奶的力氣等等，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)是沒有問題，而且貌似還很努力的在工作。我去這些客戶那里做過調(diào)查：原因很簡單，隔條街而已，我們S公司的響應(yīng)實(shí)在太慢了。而各部門都有理由，我們是按照流程辦事情，是要這樣的，其他部門慢，我們也沒有辦法：

    W工程部：我已經(jīng)向開發(fā)公司工程總反映了，造價采購那邊沒有找施工單位;

    Z工程部：我們需要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)部一起現(xiàn)場勘察，確定方案，設(shè)計(jì)好像一直很忙，沒有時間;

    Z設(shè)計(jì)部：我們手頭上事情實(shí)在太多了，每個涉及維修的都必須出施工圖，速度很慢，人手少，任務(wù)重，自然慢;

    Z造價采購部：沒有圖紙，我們沒有辦法做施工預(yù)算;施工單位不好找，都是一些不好做的項(xiàng)目;

    ??

    最后總結(jié)下來問題的根源在于，流程流轉(zhuǎn)的工程中，沒有一個監(jiān)督、時限、預(yù)警機(jī)制，完全沒有以客戶為導(dǎo)向，在整個流程的處理中，跑上跑下協(xié)調(diào)度的永遠(yuǎn)是運(yùn)營部的同事，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)客戶。也缺乏各節(jié)點(diǎn)職責(zé)邊界的確立和相應(yīng)的懲罰措施。(當(dāng)然，我們公司比較特殊，沒有成形的人事規(guī)章和業(yè)務(wù)管理制度)這是一個典型的跨公司、跨部門、多專業(yè)協(xié)同的業(yè)務(wù)流程，而且對后期的招商運(yùn)營，公司的業(yè)績、區(qū)域品牌形象等有最直接的影響，一個簡單的零星工程維修，是典型的形象牌，是公司軟實(shí)力的體現(xiàn)。

    各部門長彼此都不買賬，簡直沒有辦法坐在一起談?wù)撌虑?，因?yàn)闃I(yè)務(wù)交集很多但是專業(yè)差異太大了，就簡單一個工程部都有水、電、結(jié)構(gòu)等的差異。最后我只得跟總經(jīng)理(常務(wù)副總)去溝通這件事情，把對客戶的影響(我調(diào)研過)、各部門的抱怨等做了一個簡單的陳述和方案分析，通過BPM可以簡單的解決現(xiàn)實(shí)流程流轉(zhuǎn)癥結(jié)。因此，把涉及該流程各部門長全部集中開會，就闡述各自在流程中的責(zé)任和邊界，處理的時限區(qū)間，預(yù)警的條件，監(jiān)督者(常務(wù)副總--董事長)。流程節(jié)點(diǎn)習(xí)慣不變，表單不變一切均和線下運(yùn)營一樣，差異只是在電腦上大家不用跑來跑去，只需要打開電腦查看流程中心即可。

    一切表面的運(yùn)作皆沒有變化，真正變化的是預(yù)警和監(jiān)督，流程中高風(fēng)險項(xiàng)目的例外處理(因?yàn)樯虡I(yè)物業(yè)報修按照業(yè)務(wù)屬性進(jìn)行了分級處理)每個流程節(jié)點(diǎn)2個工作日，必須處理，設(shè)計(jì)3個工作日，造價采購2個工作日，W工程部1個工作日必須反映到S運(yùn)營部，而運(yùn)營部流程接到流程4個小時內(nèi)必須同客戶溝通，全部在意見欄明確。如果超時小于2個工作日則由常務(wù)副總(即：總經(jīng)理。我們地區(qū)公司最大的一把手。)督察，如果超期5個工作日則由集團(tuán)分管副總督察，如果超期7個工作日則由董事長督察。過程中可進(jìn)行轉(zhuǎn)辦溝通，事后流程自動抄送相關(guān)副總。每季度對流程處理時效進(jìn)行全公司、集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上排名，同年終人力資源部 績效 和調(diào)薪相關(guān)，由流程信息中心出具具體業(yè)務(wù)流程執(zhí)行監(jiān)督數(shù)據(jù)。

    而后在該流程的運(yùn)轉(zhuǎn)中，流程透明化以后，類似的事情從來沒有因拖延而反應(yīng)到地區(qū)常務(wù)副總處，更沒有到集團(tuán)層面。重大的工程維修項(xiàng)目，一般到常務(wù)副總就結(jié)束了。再后來的過程中，為了明確流程上下游之間接口和責(zé)任成果維度，我協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了一次表單的修訂和不同環(huán)節(jié)字段的處理(必填、編輯、隱藏、禁止編輯等)，使得這條流程無形中完善了凡屬于商業(yè)物業(yè)報修的處理程序以及維修、設(shè)計(jì)、施工的技術(shù)要點(diǎn)和基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識沉淀。

    使該條跨公司、部門、多專業(yè)協(xié)同的為客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程知識化，同樣的流程通過幾次優(yōu)化，將業(yè)務(wù)維修的類別進(jìn)行專業(yè)屬性的劃分為常見幾類和大工程風(fēng)險類等。

    這是最好的在無形中形成工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序---SOP，使制度表單化、表單流程化、流程知識化的一個過程。其他的商業(yè)租賃、零攤招商、媒體合作、促銷活動等以此類推反復(fù)調(diào)整、討論，同一業(yè)務(wù)細(xì)化類別，明確流程節(jié)點(diǎn)邊界、時限、監(jiān)督預(yù)警級別等，一個簡單的BPM項(xiàng)目，讓我們管理最為混亂的一個地區(qū)公司，在沒有紙質(zhì)制度的情況下，走向規(guī)則化運(yùn)行。一年過去了，大家已經(jīng)完全習(xí)慣了BPM的工作運(yùn)行，凡是相關(guān)點(diǎn)就在表單上的說明去尋找規(guī)范的答案，現(xiàn)在的調(diào)整越來越小，幾乎一個季度有那么一次、兩次，頻率越來越小。

    我們公司就是在這樣簡陋的條件下通過BPM工具完成了程序化運(yùn)營的轉(zhuǎn)型，我只能說這是一次公司辦公行為的改變，對公司實(shí)際業(yè)務(wù)的支持，其實(shí)是有限的，我不敢稱之為變革。當(dāng)然，這過程中還有權(quán)限的討論，劃分，定界等問題，由董事長確立框架，常務(wù)副總進(jìn)行細(xì)化，因?yàn)楣緵]有一個成形的權(quán)責(zé)手冊文件，相對而已也就最高領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)斷乾坤，過程中在分階段的通知集團(tuán)流程信息中心，我們這邊進(jìn)行適當(dāng)?shù)南路拧Ｈ缃駲?quán)限的調(diào)整也還時不時的有些微調(diào)，但是已經(jīng)基本成形。

    比之很多公司完善的行政、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理流程制度、作業(yè)指引、權(quán)責(zé)手冊、崗位說明書等之類的，我們公司從集團(tuán)到各地區(qū)公司都相對比較粗糙，但是，我個人認(rèn)為我們公司流程是比較務(wù)實(shí)的沒有官僚文字，務(wù)虛描述，有的只是實(shí)在的業(yè)務(wù)說明和指導(dǎo)。但是，很有用。這個過程中也讓我這個不懂業(yè)務(wù)的外行人將關(guān)鍵的業(yè)務(wù)行為體驗(yàn)了一遍，成長是必然的，盡管過程是曲折的、艱難的、心酸的，如今回首往事，一切皆浮云。只有經(jīng)歷了，執(zhí)行了，體驗(yàn)了，才超脫了，淡定了。

    最后用老子《大學(xué)》的一句話結(jié)尾，以求各位達(dá)人點(diǎn)撥：知止而后有定，定而后有靜，靜而后有安，安而后有慮，慮而后有得！