溝通是項目成功的關(guān)鍵

管理過項目的人都清楚，溝通很重要。在項目的運作過程中，溝通占用大量時間，溝通效率嚴(yán)重影響到項目的效率。

項目管理 不同于業(yè)務(wù)運營，項目有著三個主要特征，分別是： 1 、獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果 ; 2 、臨時性 ;3 、漸近明細(xì)。 正是由于項目這三個主要特征導(dǎo)致項目比運營要復(fù)雜得多，項目溝通管理也因為項目漸近明細(xì)的特征及人員的臨時性變得復(fù)雜起來。而且不同的項目之間差異性也相當(dāng)大，比如重新修一段管道，隨著地形的變化差異是非常大，這種差異性會進一步導(dǎo)致項目溝通的復(fù)雜性。正是因為項目的這些特點，造就了溝通在項目運作中的重要性。要提高項目工作效率 , 首先就必須提高項目的溝通效率。

在項目管理中，有相當(dāng)多的項目管理者常常都在疲于應(yīng)付那些層出不窮的項目問題，基本上屬于 “ 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 ” 的救火隊員，每日 忙于溝通但效率低下，雖然也有很多項目管理者經(jīng)常參與各層面的溝通會議，但效果卻不見得有多好。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，部分是因為項目中缺乏行之有效的溝通流程與方法，也有部分是因為這些項目管理人員溝通意識薄弱。

去年中期 , 開始做全業(yè)務(wù)專線項目的時候 , 需同時跟進多個專線項目 , 由于沒有做好溝通規(guī)劃，經(jīng)常不清楚各個專線項目的進度情況 , 不清楚各個項目是否出現(xiàn)了意外事件 , 往往等到了客戶通過一線催促才忙于 ” 救火 ”, 而且由于溝通目標(biāo)不清晰，常常與網(wǎng)絡(luò)部門發(fā)生矛盾，影響了項目效率。后來，經(jīng)過協(xié)調(diào)，建立了進度發(fā)布機制，并且通過理順不同利害關(guān)系者溝通的目的和方法，在相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持下，項目效率有了很大的改善。

與疲于應(yīng)付的項目管理人員不同，也有相當(dāng)多的項目管理人員有著主動溝通的好習(xí)慣。主動溝通與被動溝通就好比是操之在我和受制于人。通過主動溝通，能更好的去引導(dǎo)和管理項目相關(guān)人員的期望值，減少項目摩擦，提高項目效率。

去年，全業(yè)務(wù)最大的項目中行傳輸租賃電路項目，項目的目標(biāo)是在 2 個月左右的時間內(nèi)為客戶開通 21 個站點共 20 條專線，工期又恰逢亞運封網(wǎng)，對公司現(xiàn)有的建設(shè)力量是極大的挑戰(zhàn)，而客戶一直很關(guān)注項目的進度，并對我司的建設(shè)能力一直持有懷疑態(tài)度。項目最后是在網(wǎng)絡(luò)部門的大力支持下順利完成 , 而且客戶對我司的滿意度持續(xù)上升 ; 一方面是有公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的大力支持 ; 另一方面就是主動溝通起到了很大的效果 , 而其中有兩點是比較深刻的 , 一是比較多與網(wǎng)絡(luò)部門的不定期小范圍溝通 , 很多細(xì)節(jié)問題、意外問題都在充分溝通下，群策群力解決，二就是通過每周定期公告、不定期拜訪客戶溝通進度等多個方式主動與客戶溝通，根據(jù)工程的實際情況管理客戶對于各個支行建設(shè)情況的期望值，項目一開始，客戶是經(jīng)常有電話詢問各種情況，工期不到三分一的時候，已經(jīng)很少打電話詢問項目情況，而且對我司的項目實施情況一再表示滿意。由此可見，主動溝通對項目成功的影響是非常大的，只有主動溝通才能有效地解決問題和糾正偏差，項目就能納入到良性循環(huán)的軌道中來。

當(dāng)然，主動溝通的方式還有很多，比如主動檢查，要求項目相關(guān)人員主動匯報等一些正式的溝通渠道，也可以使用吃飯、聊天、 OA 系統(tǒng)在線交流、其它聊天工具交流等一些非正式的溝通渠道。

溝通失敗有很多原因，其中有部分是因為項目管理人員的壞習(xí)慣行為或者相關(guān)組員的某些不良行為，在無意中導(dǎo)致溝通的失敗。下面列出一些項目管理人員常見的溝通壞習(xí)慣，并可引以為戒：

(1) 沒有傾聽。不善于傾聽是一個壞的溝通習(xí)慣，人往往比較喜歡講話，或者喜歡聽自己的意見，或者假裝傾聽，其實根本不想聽對方在講什么，而在準(zhǔn)備下句話如何駁倒對方的話！良好的溝通習(xí)慣是善于傾聽，給對方雙向溝通的機會，而不是不讓對方發(fā)言，有時候項目人員不是不想講項目中的問題，而且沒機會講。項目管理者應(yīng)該真正的傾聽，而不是心不在焉，對方和你講問題，你一邊在低頭看電子郵件，等于是和對方講： “ 你現(xiàn)在和我談?wù)摰膯栴}對我根本不重要 ” ，這樣下次對方就不會把問題反饋給你了。這其中的關(guān)鍵點是：作為項目管理者，你必須承認(rèn)和意識到這樣一種可能性，那就是有些重要的問題可能別人知道了，而你不知道，你的目標(biāo)不是把你的意志強加給組員，而是實現(xiàn)整個項目的成功。

（ 2 ）缺乏確認(rèn)。自己已經(jīng)理解的東西并不能代表對方就能馬上理解，或完全透徹的理解，認(rèn)知需要建立在實踐基礎(chǔ)上，并且需要一個過程。失敗的溝通往往想當(dāng)然的認(rèn)為對方應(yīng)該會很容易理解自己的意思。良好的溝通習(xí)慣是首先注意到這個認(rèn)知的差異，注意在溝通中把自己的意思分段、慢慢的、淺顯的表達(dá)給對方，或者利用示意圖進行闡述，理解了第一段再進入第二段，直到對方粗略的理解了你要表達(dá)的大概意思為止。

（ 3 ）命令式溝通。下令式的溝通不是溝通，比沒有傾聽更糟糕，根本不給項目成員質(zhì)疑或提問的機會。這種命令的做法完全違反了溝通模型，根本無有益與項目成員對溝通內(nèi)容的理解和認(rèn)同，其結(jié)果只能讓項目組員無所適從的就去做事了。從管理角度來說，項目管理的主要工作不是下命令，而是通過溝通協(xié)調(diào)獲得問題的解決。

（ 4 ） “ 刁民 ” 假設(shè)。當(dāng)你來到某個項目成員的桌子旁邊質(zhì)問他為什么還沒有發(fā)那份公告的時候，這個時候你已經(jīng)把項目成員做 “ 刁民 ” 假設(shè)。你會假設(shè)： a) 他沒有按要求發(fā)公告； b) 他發(fā)了公告沒有通知你，所以你選擇了質(zhì)問。 “ 刁民 ” 假設(shè)容易造成項目成員矛盾，良好的溝通你首先應(yīng)該澄清對溝通關(guān)鍵點的假設(shè)，比如上次溝通時間地點內(nèi)容，以及再次和對方確認(rèn)期限等， “ 良民 ” 假設(shè)更有利于團隊氛圍。

（５）缺乏主動溝通意識。 項目管理者自己不愛溝通，喜歡埋頭干活，遇到狀況了才溝通，而不是主動溝通或走動溝通管理，這樣會給團隊成員構(gòu)成很不好的溝通榜樣。項目管理者應(yīng)該在溝通方面起到表率作用，一定要有積極的溝通欲望，盡早、私下溝通，一方面能使問題盡可能早、盡可能低的成本解決，另一方面才有可能帶動團隊的溝通，如果項目管理者不渴望溝通協(xié)調(diào)，遇到問題也自行解決，那問題就比較嚴(yán)重了。

項目管理的目的同樣是實現(xiàn)既定項目目標(biāo)。在這個過程中，一般認(rèn)為把計劃做得詳實、細(xì)致，在項目實施時嚴(yán)格控制，項目就能取得成功，這其實是項目成功的最基本條件。據(jù)統(tǒng)計，在項目進行過程中，有 70% 以上的失敗項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，而是因為項目某些資源無法及時、充足利用。而這直接與溝通不利有關(guān)。項目管理者在管理過程中一定要花至少 75% 以上的時間來與項目各方干系人進行協(xié)調(diào)和溝通，得到他們的理解和支持。做到這一點，項目就成功了一半。