創業秘訣：創業公司不該給員工發獎金！

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　　我曾不可避免地與我的公司討論過獎金問題。一種觀點認為，初創公司現金緊張，應該限制固定工資開支。但如果公司實現了目標，可以發放不固定的報酬，以獎勵員工的出色工作。

　　這種邏輯聽起來很有說服力，但實際上卻是錯誤的。獎金對于初創公司而言無異于毒藥。

　　除了 銷售 代表的傭金外，我認為，初創公司在最初幾年里，不應該向員工或管理層發放獎金至少在公司充分了解了自身財務表現之前不應該這么做。問題在于，獎金與初創公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對公司和員工而言也都不公平。

　　初創公司并非都能如愿實現他們的目標。讓我們用比較簡單的營收指標來算一筆賬。假設一家初創公司之前一年營收300萬美元，希望在來年翻四番，達到1,200萬美元。結果，這家公司第二年銷售額僅達到900萬美元。團隊獎金的標準是達到或超出目標。團隊工作非常努力，而且，為了發展公司業務，他們一定做了大量工作。然而，它終究還是沒有達成目標。不幸的是，在這一年里，團隊成員們一度認定，他們肯定能得到獎金。畢竟，團隊將公司業務增加了三倍，而且也為此付出了辛苦的工作。但公司明確規定，只有達到或超出目標才能獲得獎金。

　　這種情況下，公司該怎么辦?如果不發放獎金，會讓努力工作的團隊心寒;如果發放了獎金，那就意味著公司的目標是軟目標，只要公司業績在發展，團隊工作努力，就應該發放獎金。再增加一個條件，假如公司營收達到1,200萬美元，才能首次實現正向現金流，進而才能有現金支付獎金;而如果公司營收為900萬美元，則意味著公司虧損了100萬美元，需要額外融資。為了彌補損失和可能發放的獎金，公司將不得不面臨所有權被進一步稀釋的風險。不難想象，當員工離開公司的時候，會說公司的目標太瘋狂了“我們把業務增加了三倍，卻連一分錢獎金都得不到。”

　　大多數公司的選擇會是，無論如何先發放獎金。而這就能讓員工們高興嗎?不見得。因為這是他們預料之內的事。那么，獎金能幫助確定明年的宏偉目標嗎?也不盡然。在沒有達到既定目標的情況下發放獎金等于是在向人們暗示，公司的目標實際上無關緊要，進而也就否定了靠獎金激勵留住員工這種說法。

　　更糟糕的是，獎金對于招聘也沒有太大作用。我認識的大多數人在加入一家公司之前，對獎金都有所懷疑。他們不知道公司的目標有多么宏偉，或者他們實現目標獎金的可能性有多大。此外，在工資里還包含一種自我意識的要素，而這種要素在獎金中卻并不存在。在其他待遇平等的情況下，多數人寧愿加入一家提供10萬美元年薪的公司，也不愿意接受年薪9萬美元加2萬美元 績效 獎金的待遇。這種選擇與規避風險無關，更多的是一種自我肯定，確信自己價值10萬美元的工資。再說，他們完全不清楚能獲得獎金的可能性到底有多大。

　　而且，獎金還會造成一種“堆沙袋”的公司文化，因此也是一種糟糕的激勵工具。員工不是想著實現令人不可思議的宏偉目標，而是開始考慮這個目標是否可能實現。如果他們接受一個野心勃勃的目標，他們能否領到獎金。然后，他們就會要求降低目標，選擇最有可能獲得獎金的目標，而這實際上與公司利益背道而馳。

　　那么，大公司又有什么不同呢?大公司并不會確立雄心勃勃的目標(增長10%與增長200%的區別)，而且員工通常不會像在初創公司一樣，可能獲得公司股權。最重要的是，財務目標能夠得到更好的理解，而且通常都能夠實現。初創公司基于可能的事情進行預測，而大公司則基于可行的事情進行預測。因此，大公司向員工發放獎金更容易操作。

　　總之，獎金不是好的招聘工具，也不是留住員工的好工具，更不是好的激勵工具。綜上所述，獎金會損害公司文化，使團隊關注錯誤的目標。

　　既然如此，一家初創公司要想招聘員工、留住人才和激勵員工，什么才是有效的 薪酬 工具呢?答案是股權。給員工支付與公司當前經營狀況相符的公平工資，使所有人都能享受到具有巨大升值空間的股票潛力。如果公司實現了翻四番的目標，公司股權的增值幅度肯定要超過業務增加三倍時的幅度。如果員工未能完成計劃，他們也會明白，雖然股權并未出現大幅增值，但隨著公司不斷發展，他們還是會從未來的股票升值中受益的。沒有了財務獎勵，員工也就不會在工作上玩“空手道”。因為他們知道，只有實現公司的宏偉目標，才能讓手中持有的股票回報實現最大化。

　　最好的一點是，股票所帶來的回報量級遠遠高于有可能兌現的獎金。