一、惠普，知識管理的先鋒
可以說，在“知識管理”這個詞的規模實踐還沒有啟動、“CKO”還不存在的時候，惠普就開始實施知識管理了。1995年，惠普總部在信息總監兼副總裁Bob Walker的倡導下就嘗試開展知識管理。當時，提出的知識管理目標很明確， 就是要解決存在于各部門中已影響公司經營發展的問題， 其中主要的有：產品相關知識傳播未能加快產品市場占有的問題；老專家頭腦中經驗知識要留傳下來以避免研發人才新老交替的知識斷代問題；全球生產機構工藝流程技術和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題；等等。惠普總部在Ernst&young 咨詢公司的輔導下，采用IT手段（IBM LOTUS平臺），開展了：基于網絡 論壇 的共享觀念和共同推進知識管理的文化建設；基于學習 師網上討論庫的產品知識匯總與及時傳(續致信網上一頁內容)播管理；基于專家地圖網絡（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術和管理方法全球網上共享的生產機構管理；以及基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理；等等。這些知識管理活動取得了立竿見影的效果，有力支持了企業的經營發展。雖然沒有直接經濟效益的統計數字，但從它們今天仍然發生重要作用就足以說明惠普總部的知識管理活動是成功的，并成為知識管理界津津樂道的經典案例。
中國惠普開展知識管理是在2001年的下半年。當時的動機是中國惠普高層領導對知識經濟時代的認識，感到“過去一個企業更多的是管理你的財務，你的工廠，你的工人，而未來越來越多的管理者面對的是知識員工，所以管理知識員工以及知識員工腦子里面的這些知識成為未來的關鍵”。于是在01年九月成立了知識管理委員會來推動，制定了以提高組織智商、減少重復工作、避免組織失憶的知識管理目標。為了實現這個目標，開展了以下知識管理實踐活動：
（1）知識文檔“寫下來”活動
這包括分類整理匯總一系列的標準文件。內容涵蓋從企業發展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關于企業以及如何拓展業務流程的基本常識。
（2）經驗知識“師帶徒”活動
中國惠普最初對知識管理的實施手段沒有運用IT手段，而是以抓人為主。通過集中學習 和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會從行業專家吸收消化經驗和開闊視野。在惠普內部已經形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個人業績考核掛鉤。
（3）方式方法“標準化”活動
中國惠普力求在公司里建立一種公認的工作方式、方法。通過學習 讓員工接觸同樣的思想、方法、工具，共用一致的標準，以求在工作中達到方式、方法上的統一。
（4）事務流程“規范化”活動
當時中國惠普很重視流程規范，認為知識管理工作的重點就在于是否把現有流程中的一些環節與知識管理的價值鏈相結合，并且對結合的效果進行量化。
（5）基礎知識“讀書會”活動
2001年底，在總經理的支持下，經過兩個月的努力，中國惠普成立了讀書會。定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關業務書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流。惠普的讀書小組一度達到了70個。2002年1月，位于中國惠普大廈9層的領導力學習 中心和惠普商學院建成。
（6）知識貢獻業績評估與激勵
中國惠普還把這種分享與和員工每年個人的業績評估結合在一起。員工樂于分享，將獲得額外的加分。 除了業績評估外，另外，惠普在管理制度上也給一些名譽上的鼓勵，比如在員工銘牌上標明“星級”，對那些樂于與大家分享知識員工個人銘牌上加上星形標志。在物質獎勵上，分享知識也是惠普認可的一個方面。
中國惠普的知識管理推動規劃為三個階段：先有文化、再有內容、后有系統。可以說，一二階段當時正在形成和充實，但第三階段還未開始。隨著惠普與康柏的合并，第三階段無法開始，且第一二階段的成果也在成為故事。
縱觀中國惠普的知識管理，無論在國際還是在國內，不管怎樣，都做得有聲有色，確實為知識管理實踐做了許多開拓性的嘗試。
二、知識管理不能“雪中送炭”，也不是“錦上添花”
在與中國惠普前高層領導接觸中，他們對知識管理有“只能錦上添花，不能雪中送炭”的觀點，也就是認為惠普在面臨IT冬天及變革中，知識管理起不了什么作用，而在事業穩定、效益日增時，知識管理才更有效果。看來，正是這種觀點為中國惠普知識管理實踐失敗埋下了禍根。
現在，知識管理的觀點很多。有從目標去闡述的，有從價值去闡述的，有從過程去闡述的，有從內容去闡述的，還有從方案去闡述的，等等。從不同的角度和不同的層次都會得到不同的觀點。但無論哪種觀點，都要從本質去認識。這個本質就在于知識管理對（人類）組織的工作活動之影響。
實際上，考察一下組織的工作活動，可以看到：工作活動就是組織中工作者對工作（內容）在發生作用。而工作者是否能作用？ 作用有多大效率？ 作用有多好的效果？ 這都取決于組織中工作者的工作能力。 工作能力就是認識、理解、判斷、設計、行動。而其中，“認識、理解、判斷、設計”是素質能力，“行動”則是素質發揮能力。工作者的素質能力的全部基礎是知識，所以知識管理的本質也就是使工作者具有或增加知識，進而具有或增強素質能力。也可以說，組織的工作知識是組織的核心素質，知識管理的本質就是建立和增強組織核心素質能力。
顯然，知識管理并不是對工作（內容）本身、也不是對工作（行動）過程本身進行管理。知識管理與我們通常熟悉的 財務管理 、 人力資源 管理、ERP管理、辦公自動化（OA）管理等是不同的，但又是緊密聯系的，且“緊密聯系”層就是這些管理中之管理者和工作者的能力要通過知識管理來保障。
從上述知識管理的本質及與其它管理的關系，就可以說：知識管理不能“雪中送炭”。因為現實中一件一件的工作內容、工作事務還是靠“行動”去完成的，而并非靠“認識”就可以完成。例如，惠普和康柏的合并是解決IT冬天“雪中”問題的策略，這個決策確是惠普和康柏的領導層在掌握大量IT發展的信息和知識后作出的，而作出后的每一件“雪中”工作需要每個工作者去“行動”。
再從知識管理的本質看， 也可以說知識管理也不是“錦上添花”。 因為現實中所有工作的工作者，他們無時無刻都在由知識驅動著。有沒有好的信息、經驗、方式、方法和思路等知識是每一個工作者的期盼，這種期盼就是要知識管理。還拿上面惠普和康柏的合并的例子來講，“雪中”大量工作的有效完成，還要靠每一個行動者都有好的方式和方法，而這正是需要知識管理來保障的。把知識管理看成是“錦上添花”，實際上就否定了新知識對工作者現實能力的基礎支撐，也否定了知識管理對現實工作的保障作用。
三、知識管理的生命力根植在業務工作中
考察惠普總部成功實施的知識管理活動，看到幾乎所有知識管理都緊密地結合在業務工作中。如： 基于專家地圖網絡（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理，就緊密與研發工作需求相結合。因為，新的研究工作者他們在思考和設計中，大量地需要與專家（特別是退休了的專家）進行請教和交流，以獲取專家頭腦中的經驗知識以幫助自己。這種知識管理的需求與應用，本身已經成為研究工作者的重要工作之一。所以CONNEX才得以重視，并成功發揮其應用。
再對比考察中國惠普知識管理的實踐活動，看到他們每一個活動并沒有與實際中哪一項工作緊密結合。沒有與行政工作、財務等工作結合，甚至沒有與市場工作、技術支持工作、 銷售 工作結合。這必然使工作者感到實際工作活動與知識管理活動是分離的。當實際工作任務緊張時，知識管理活動就可以不參與，甚至反感參與。這種情況實際就發生在與康柏合并的過程中，因為這時的知識管理活動哪能比合并工作和合并后的業務工作活動更重要。
正反例子的分析實際表明了知識管理實踐要取得成功，就必須與業務工作緊密結合，或者說，一定要根植在業務工作中。這首先從知識管理實施策略規劃上做起，惠普總部就是以逐步解決實際工作問題入手的，使知識管理一開始就結合進了實際工作；而中國惠普僅僅是從對知識管理的理念認識入手的，使知識管理一開始就脫離了具體的實際工作問題。第二，要從實際業務工作對知識或知識環境的需求去尋找知識管理要管理的內容， 這一點惠普總部就做得很好，例如：從產品銷售中相關知識的傳播，找到的關鍵問題在學習 師獲取知識和傳播知識的效率。 第三， 要使知識管理活動和方式能融入到業務工作活動或過程中， 這一點效果從惠普總部的學習 師網上學習 庫就可以看到，在網上學習 庫中去取得課件和進行學習已經是學習 師不可或缺的工作。
四、知識管理成功有它的標準
前面我們對知識管理的一些論證和論據，也只是對知識管理成功實踐的一點說明，并不全面。真正要成功實施，還是應該遵循其規律或標準。
當今國際知識管理界最著名的人物 Thomas H. Davenport， 在歸納了眾多知識管理實踐案例后，分析列出了衡量現代企業知識管理應用實踐成功應遵循的三方面九點標準：
策略與規劃層面：
（1） 知識管理必須配合企業經營戰略，并解決經營工作中的知識管理問題，以增加企業的經濟效益；
組織與制度層面：
（2）建立了知識管理組織并確定了負責人；
（3）建立了知識團隊，以研究和設計知識管理方法；
（4）知識管理有制度保障知識貢獻和共享；
（5）知識共享為核心的 企業文化 正在形成；
技術支持平臺層面：
（6）建立了分類存儲知識的企業知識庫；
（7）建立了溝通與交流的知識協作中心；
（8）建立了保證知識沉淀、共享、傳播和交流的信息技術平臺；
（9）建立了聯接專家、領導、員工的知識網絡。
這三層面九點標準雖然不是非常具體，但也確實概括了知識管理成功實施企業的經驗， 已有相當的指導意義和判別意義。
三個層面中，第一層面的要求正是我們在上一節中所討論的，知識管理不能獨立于企業經營工作之外，而必須緊密結合，并以解決實際經營工作中的問題、實現經濟效益為標準來判斷知識管理的成效。第二層面說明了企業制度和文化對知識管理保障，當沒有人貢獻知識，就談不上知識管理，但要讓人貢獻知識就必須解決個人貢獻與個人競爭的矛盾。 “我當經理，憑什么把自己的知識貢獻出來？ 都貢獻了，我還當得了經理嗎？”，這樣的矛盾和問題只有通過制度或機制來保障， 一方面強制貢獻，另一方面要激勵和獎勵。不僅貢獻知識要制度保障，就是貢獻的知識也未必就是好的、經典的，而還需要篩選、評估、優化、淘汰等處理，這也要得到知識推進的機制保障，否則就會有大量的“垃圾”充斥。第三層面指明了知識管理要用技術平臺來固化， 一方面是因為技術的發展，特別是IT技術的發展為海量知識的管理提供了跨時間、跨空間的手段，能解決其它手段解決不了的知識海量存儲、知識失憶、知識信息遠程查詢、遠程交流協作、隨時隨地在線學習等等問題，這使知識管理的很多功能可以實現； 二方面是知識管理不能只停留在一些制度和組織活動上，那樣會隨著人員與組織的變動使知識也就隨之失去，知識管理方式方法及過程也隨之流失。
其實，惠普總部的知識管理很能說明技術平臺的重要性。學習 師網上知識庫、CONNEX專家網絡、生產工藝流程知識的網上文檔共享、等等，這些IT技術化的功能使得知識管理已經轉變成工作中的必要工具，讓員工離不開它們。
五、中國惠普知識管理的得失
中國惠普開展知識管理時，國內還處在對知識管理實踐探索的初始時期，他們做的很多工作都具有開拓性。如：知識管理策略性規劃、知識管理在非技術條件下的方式、以及推動知識管理的激勵措施，這些為中國知識管理實踐取得了很多極具參考價值的經驗。但畢竟知識管理在惠普與康柏合并后遇到了挫折，難以為繼，這確也表明了原來實施的知識管理并未成為合并后中國惠普 經營管理 之必要。這樣的情況，拿前節所述知識管理成功實施的判斷標準，就很容易理解。
首先，在知識管理剛開始的推動策略上， 中國惠普過多地從愿望出發，而不是從解決實際工作問題的需求出發。雖然愿望和目標是很好的，并且也開展了一系列的知識管理活動，但這些活動都是憑著熱情和領導的要求進行的，并沒有成為員工自覺的工作行為。而一當領導不要求了，或這樣一批領導離開了，那么知識管理活動必然難以為繼。可以說，這些正是在合并后知識管理無法繼續實施的主要原因之一。
第二，在知識管理技術平臺建設上，中國惠普采取的先有文化、再有內容、后有系統的推動過程，使得知識管理的固化失去了時機。 一當合并， 由于那些知悉或掌握知識管理方法和過程的群體紛紛拆散、流動，使得嵌入在這些群體中的整體方法、過程和文化都隨之流失和被破壞，難以繼承下來。如果當初在內容和過程建立的同時， 用IT的手段固化下來，形成系統工具，并讓新員工有詳細的操作手冊，那么今天就可能把知識管理的內容和過程都延續下來，甚至再不斷進步。
六、知識管理是一切組織和企業在新經濟時代的重要決勝手段
在新的知識經濟時代，最大的特征就是知識成為無限的、最重要的資源，使得經濟運行脫離了過去以有限資源（土地、礦藏）為依托的經濟規律。而在這個時代展開競爭的最主要方式就是擁有知識、應用知識、創新知識， 而這一切都將以知識管理為基礎保障手段。
我們也要看到，每一個企業或組織在競爭中的特殊性，因為他們遇到的實際問題是不一樣的，當然采用的知識管理是不同的，不可能有完全固定不變的知識管理模式。但這并不是說知識管理就無從下手了。事實上，惠普總部的經驗和其他眾多成功實施知識管理企業的經驗告訴我們：新經濟時代中，知識管理已經成為企業經營管理的重要部分，并且是與業務工作緊密聯系的核心部分，只要從影響業務工作的實際問題出發，就能容易地找到知識管理的用武之地！
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