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      2013年10月03日    ERPworld      
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         筆者認為在當前形式下弄清楚如何進行IT治理更加有必要。不少公司領導認為信息中心是個成本中心。其實這是個非常傳統守舊的錯誤觀念,按照“IT治理”的觀點:“IT信息中心是公司經營的投資中心”。兩字之差就對傳統觀念進行了強烈沖擊,從根本上推翻了我們長期以來的思維模式。

     

    “IT預算”在大多數企業中所展示出的企業理念是:企業在做年終結算時,發現今年有盈利,董事會或總經理辦公會決定播出一部份款項交給IT部門“加強信息化建設”。于是才有了IT部門花了半個多月的時間每晚加班加點在家奮筆疾書,向總經理坦陳信息化對公司工作的重要意義,并且完成了明年的IT預算。我們會發現整個IT預算從制定到審批完成一路都是在“拍腦袋”,而我們的CIO卻像“叫花子”要飯一樣,肯求總經理的“奢侈”一些,我們總經理則像打發“要飯的”一樣打發著CIO。

     

    “IT治理”所展示的企業理念是:企業高層在做下一財年的戰略規劃時,請咨詢公司、軟件廠商等方面專家,至少CIO也要一同參與分析前一年經營過程中“盈利指標”的分解完成情況,甚至是前幾年經營活動中的損失大匯總和可能引起失誤的“羅列”。

     

    對于哪些分解指標完成還存在哪些不確定的因素和風險?哪些因素影響到我們的快速反應機制,哪些客戶是因為我們的管理機制的落后和不適應而導致的流失,哪些生意是因為我們的相互推諉不負責任而錯失良機,哪些經營項目是因為我們流程死板陳舊而導致項目失敗,哪些產品是因為我們運營成本過高,缺乏創新能力從而致使產品在市場上缺乏競爭能力等等。

     

    只有分析完這些,先由專家提出“公司治理”目標,根據公司治理目標原則,提出IT治理解決方案,分解風險指標,提出IT治理投資立項,對項目進行投資效益分析,接下來是投資額度分解,建立投資管控網絡體系,各業務口主要負責人擔任項目經理,信息部參與人為項目副經理或叫技術支持,而總經理則應該是總項目經理,IT治理方面的專家則是項目的總顧問或總指導。

     

    這樣的機制建立是國際上的一種潮流,甚至于在美國薩班斯法案出臺后,形成了一種固定的制度模式。應該注意的是IT治理項目投資一般有兩種價值取向:一種叫“投資盈利回報價值取向”,這種取向比較好理解,它主要關注系統完成后,人員成本的降低,材料成本的降低,客戶數量和質量的不斷增長,效率的增長,產品創新的增長,人員能力的增長,生意面的不斷開拓,財務周轉率的提升,庫存數據的減少等等。而另一種叫“風險投資管控”價值取向,這種價值取向理解起來有些困難,它把所有有可能發生的損失和風險在IT項目系統中進行有效的規避和控制,它的效益顯現很獨特,理解起來有點象保險,風險損失事件如果沒發生損失金額就是效益金額。如果發生了但損失得少同樣也產生效益,所以它的效益是兩項之和,在國外IT治理的投資回報都在幾十倍,上百倍。這兩種根本不同價值取向正是IT治理投資的特點和它的獨到之處,它詮釋了IT治理投資得到雙重回報的真諦,它充分展示了IT治理投資“一石擊二鳥”的完美策略。

     

    經過以上分析我們會發現案例中企業的很多觀點是錯誤的:

     

    1、IT投資不能由外行規劃、談判、運作。企業派張秘書去談判本身就是一種錯誤;

     

    2、IT投資中我們混淆了兩個不同的概念,一個叫“預算超支”,一個叫“追加投資”。在“IT治理”中如果加入越多的“規避風險項”那么“投資性價比”越高,當然還要符合總體規劃和總體協同;

     

    3、IT項目組中由年輕人組成是無可厚非的,當今世界IT發展日新月異,只有年輕人才有駕馭的可能。但應加入管理人才,特別是需要業務部門負責人的主動參與;

     

    4、IT項目的管理有其特別規律,涉及面廣,牽扯部門多,變數大,不定因素多,新舊觀念沖突強烈等,因此20%的超支是很正常的現象,一般應放到50%的預算;

     

    5、CIO要改變說服老總的方法。未來幾年內CIO必須學習兩項當今國際先進管理理念;一項是“協同管理”,一項是“IT治理”。盡管了解和熟悉這兩項理念的人才少之又少,而且這種人才必須具備管理和IT兩項很強的實踐背景,現有的CIO大部分是只有少量IT方面操作層面的技能和知識,很難理解這兩項國際高端的管理理念,但作為CIO都應不遺余力的向這個方向上努力。至少也要認識或結交一到兩位這方面的專家或顧問,請他們給企業高層進行“洗腦”和“宣導”,因為同樣的話出自CIO之口和出自高端專家顧問之口,其效果是根本不同的。

     

    在進行投資效益分析時,IT治理與IT預算無論從方式方法,到思維模式,再到基本理念有著根本的差異和不同。

     

    IT預算對IT項目的理解;主要關注的是系統的方便和快捷,從而追求的是“錦上添花”。而IT治理對IT項目的理解;主要關注的是“系統”的兩個方面,一個是“贏利點”和“盈利環節”,一個是系統的“管控點”和“管控環節”,從投資效益分析的角度再看案例中所描述的:“在張秘書的監督下,陸輝給項目重新作了定義,將需求定義為“必須的需求”,“應當具備的需求”和“錦上添花的需求”,嚴格堅守核心功能,并在項目過程中一直不斷跟蹤,以便將預算保持在控制范圍之內”。它表現出了企業在錯誤的IT項目觀念指導下,CIO的悲哀。

     

    按照錯誤觀念來分析;上這個IT項目本身就是強化了管理“功能”,“方便快捷”的管理運作,它本身就是一個“錦上添花”的IT項目,在資金緊張的情況下,我們完全可以將“錦上添花”的“錦上添花”內容“砍掉”。與其這樣,倒還不如把整個這個IT項目全“砍掉”。一個好端端的“IT治理”項目在高層的眼里就是一塊案板上的“五花肉”,想切哪塊吃,就切哪塊吃,什么系統設計,什么風險管控統統放一邊去。

     

    這種錯誤觀念其實是企業中的普遍現象,中國的IT進程還是遠遠落后于西方國家,IT治理的管理理念從2005年才引入國內,有“IT治理”專長的人才非常之少,冷靜回想一下筆者自己的IT路程,可謂“遇企不淑”90%以上的企業的IT觀念與文章中的“科實集團”是一致的,筆者現在做ERP顧問的國企來也同樣面臨尷尬的局面,受前一段金融危機的影響,領導“大刀闊斧”的砍掉了與ERP相關的很多開支,特別是“砍掉”了一線“數據采集點”的建設,致使剛剛上線的、搖搖欲墜的產成品系統“雪上加霜”,數據滯留過長,導致錯誤百出,統計數據無法利用或并沒發揮出其應有的價值,長此以往,后續項目即無法上馬,也很容易導致ERP的上線失敗。

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    隨機讀管理故事:《從商人到副總統之路》
     1888年,美國銀行家莫爾當選副總統。他曾是一個小布匹商人,從一個小商人到副總統,為什么會發展得這么快? 
     莫爾說:"我做布匹生意真的很成功??捎幸惶?,我讀了一本文學家愛默爾的書,書中的一段話打動了我,書中是這樣寫的:一個人如果擁有一種人家需要的才能和特長,不管他處在什么環境什么角落,終會有一天被人發現。這段話讓我怦然驚動,冥冥中我覺得自己應該走向更廣闊的空間去發展。這使我想到了當時最重要的金融業,于是,我不顧別人的反對,放棄布匹生意,改營銀行。在穩妥可靠的條件下進行運作,許多人和企業都愿意找我,因此我經營銀行十分成功,最終成為金融巨頭。 
      
      點評:俗話說:"有智吃智,無智吃力"。一個人立足于社會,說到底只有用智和用力兩種謀生手段,要么靠一身力氣,要么靠自身的智慧,智慧往往可以改變一個人的命運。 
        
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