民營企業“組織人事變革”之道

 

    進入21世紀，中國大部分有一定規模的民企老板都逐漸認識到這一問題，特別是廣東、江蘇、浙江、上海一帶老板更加強烈。因此，廣東、江浙、上海一帶的民企老板開始有意識地進行企業內部民企轉型升級變革，變革模式大多是請來 職業 經理人 ，模仿外資企業方式進行管理變革。據我了解，變革有成功的案例，但失敗的案例占一大半。其中一個很重要的原因在于老板不敢或不愿意首先從“組織人事變革”開始變革，往往否決職業經理人的種種變革舉措，使變革流產。即便成功，最后也會以變革者被犧牲掉而結束。

 

    民企變革之路充滿了艱辛和痛苦，粘著濃濃的血跡，無論是變革者還是對反對者，都忍受著巨大的精神折磨，變革往往出現反復，變革者常常成為“烈士”。當變革者被驅逐后，他的所有變革措施被否定，但一段時間之后人們發現，恢復舊有的一套還是行不通。于是，又請來一個新的變革者，而新變革者的政策與前任大同小異。于是，新一輪變革再度展開。這就是變革中的民企不斷重復出現的情況。

 

    中國歷史上任何社會變革首先都是從變人開始的。1979年開始的鄧小平“組織人事變革”，采取的第一個步驟就是大量老干部從領導崗位上退下來，或退休、或離休，全社會給老干部提供良好的生活環境和優待條件；各地成立“顧問委員會”，給老干部計劃 一個去處，讓他們精神上有所寄托；同時讓一大批年富力強的高素質年輕干部進入各級領導崗位。

 

    不要小看這一舉措，正是變革總策劃師的這一高明之舉，才使得中國變革的阻力在一開始就“組織人事”的阻力減少到最低限度，使中國變革有了２7年的輝煌成就。

 

    滿清雍正皇帝推行攤丁入畝、士民一體當差、火耗歸公的變革新政，也是首先從“組織人事變革”開始：首先，任命支持變革的十三弟胤祥、大學士馬齊、老臣張廷玉、尚書隆科多統一管理政務；任命變革派楊宗仁為湖廣總督；任命年羹堯為廣東總督；任命變革派田文鏡為安徽巡撫；任命變革的堅定支持者李衛為浙江巡撫。同時罷免一大批反對變革的官吏，對“八爺黨”進行無情打擊，從人事計劃 上為新政掃清了障礙，才使得雍正年間國力強盛、政局穩定，掃除內憂外患，并為乾隆盛世打下了堅實的政治和經濟基礎。尤其可敬的是，雍正皇帝為了給次子弘歷（乾隆）即位掃清障礙，賜死了圖謀不軌的長子弘時，使得乾隆繼位后有了一個良好的執政環境。

 

    研究歷史的人都知道，王安石和商鞅變法都有一個共同之處，即變法之初就撤換了一大批反對變革的保守派，同時任命了一大批變革的堅定支持者。“組織人事變革”此一步驟完成后，才進行實質上的政治經濟變革步驟。

 

    清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，“人”實際上是變革中最關鍵的因素。變革的成功，并不取決于變革者的舉措有多么正確，而在于他的變革舉措能否被真正執行到位，而這一切都取決于變革者身邊是否有一批堅定的追隨者和支持者。

 

    一個公司里，如果支持變革的干部人數達不到干部總數的50%，則變革絕無成功可能。如果能夠達到70%，那么變革成功則是一件十分容易的事情。

 

    中國98%以上的民企與外企（歐美企業）的管理差距大約在100年左右，即2006年中國的大部分民營企業相當于歐美企業1906年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國員工在價值觀念、文化底蘊、精神境界、專業技能及綜合素質上與國外員工的巨大差距。

 

    今天的民企與外企在硬件方面不存在太大差距。當我們走進一家美國紐約三星級酒店和一家溫州民營三星級酒店時，并不會感覺到兩者之間在硬件條件上有多大區別。但是，真正的差距存在于軟件，存在于服務人員的基本素質上。

 

    當代大部分民營企業老板思想中還沒有形成“ 人力資源 是第一資源”的觀念，“人”被當成是排列在資金、產品和技術之后的東西，這就是中國民企目前的現實。我們必須明白一個真理：在“人力資源”處于低水平狀態時， 企業管理 變革根本無法實現。

 

    “人”是萬物之靈，同樣也是企業之“靈”，人力資源是企業中最重要的資源，是企業中最重要的因素，民營企業的管理變革必須首先從“人”開始。“人”不變，產值、利潤、技術、設備、現金流量、新產品研發、市場占有份額及產品質量都不會有任何變變，“人”一旦變變，所有的一切全部隨之變變。這就是中國民營企業管理變革甚或是中國社會轉型中最核心的哲學思想。