“目標管理技術真的能起作用嗎？”
“你怎么會問這樣一個問題呢？”我反問他。
“我們公司已兩次慎重其事地實施過目標管理，可沒有見任何效果，最后都不了了之了。”
他告訴我，他們在1999年推行過目標管理技術，不久就中斷了。2007年又重新推行目標管理，到現在雖說沒有中止，但實際上沒有起任何作用。從來也沒有人把它當過一回事，工作原來是怎么樣干的，現在仍然是怎么樣干的。員工的態度沒有積極起來，能力也沒有見誰提升了多少。
“是不是你們目標管理的指標體系確定得不太恰當嗎？”
“應該是很不錯的。為保證這一點，我們還外請一家傳稱很精于關鍵 績效 指標技術的管理咨詢公司，運用關鍵績效指標技術為我們設計了目標管理的指標，以及精確計算的方法。”
“你是說通過目標管理進行績效考核，計算每個員工績效考核得分吧！”我明白其中的原委了。”
“是啊。按照我們2007年設計的體系，可把員工績效考核得分計算得非常精確，并且也客觀、全面。”
“你們通過目標管理技術，精確地把員工績效考核得分計算出來作什么用了？我是說是不是有激勵兌現？”
“有啊！兌現嚴格著呢！”他仍沒有明白我說話的用意。
這時我想起經濟學中的一個叫“智豬博弈”的故事。我把它拓展分析了講給他聽：
在一個豬圈里，有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈另一邊會從一個投食口落下10個單位的食物到食槽里。如果有一頭豬去踩動踏板，另一頭豬就會搶先吃到落在食槽的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到之前剛好吃完落下的食物；若是大豬踩動踏板，則可搶吃到5個單位的食物。這是所分析的第一種情況。
現在把這故事拓展一下：
踩動踏板的資源投入限制。假定大豬踩動踏板要花費它一天能動用資源的25%，即在一天中，它踩四次踏板后，再也沒有力量踩動第五次踏了。假定小豬踩動踏板要花費它一天能動用資源的50%，即在一天中，它踩動兩次踏板后，再也沒有力量踩動第三次踏了。
踩動踏板投入收益量限制。假定每踩動一次踏板，落下來的食物為一個限定的量。
智豬的食物需求量限定。假定大豬吃飽一天需要20個單位食物，但有10個單位也能在饑餓中生存下來；小豬吃飽一天需要10個單位食物，但有5個單位也能在饑餓中生存下來。
競爭力大小限定。假定大小豬同槽時，小豬得不到任何食物。
收益分配限定。假定大豬踩動踏板后，落下的食物，在大豬到達之前，小豬吃掉5個單位，大豬來后趕跑小豬，得到其余食物；小豬踩動踏板后，落下的食物，在大豬吃飽之前，小豬趕到或趕不到都一樣，什么也吃不到。
在這種情況下，小豬能選擇策略就是“搭便車”，讓大豬踩動兩次踏板，它不作任何投入，就吃到10個單位的食物。而大豬再踩動一次踏板，得到10個單位的食物，也就滿足了。這樣大豬投入75%的資源，總共踩3次踏板，兩頭豬也就都不再動了。
改進方案一，投入收益減半，即大豬踩動踏板后，落下5個單位的食物，在大豬到達之前，小豬全部吃掉，大豬什么也得不到。這時大豬因為缺少預見性，認為每次落下來的食物都會被小豬吃光，也就不會踩動踏板了。踏板就不會被踏動。在這種情況下，沒有食物落下來，投入為零，可也沒有任何工作完成，踩踏板次數為零。這是第二種情況。
改進方案二，投入收益增加一倍。大豬踩動踏板后，落下20個單位的食物，在大豬到達之前，小豬吃掉5個單位，大豬得到15個單位。小豬踩動踏板后，落下20個單位的食物，也都歸大豬全部吞食。大豬吃飽前，是不會讓小豬得到任何食物的。這時小豬也不會踩動踏板。但大豬可能因為心里不平而僅僅踩動一次踏板，大豬得到15個單位的食物，小豬得到5個單位。在這種情況下，落下來的食物為20個單位，投入為20，踩踏板的次數為1。這是第三種情況。
改進方案三，投入收益減半，同時把投食口和食槽挪到踏板一塊兒，大豬踩動踏板后落下來的5個單位的食物大豬全都吃完，小豬吃不到任何一點食物。小豬踩動踏板后落下來的5個單位的食物小豬全都吃完，大豬也吃不到任何一點食物。這時大豬和小豬就都有踩動踏板的積極性了。在這種情況下，落下來的食物為30個單位，投入為30，踩踏板的次數為6。大豬和小豬的潛能發揮到最大。這是第四種情況。
另外再加進兩種假設情況：
一是即假定踩動踏板后不再有食物投下，食物的投落不規則，什么時候投落，投落在什么地方，都是不確定的，并且與踩動踏板毫無聯系。這時大豬、小豬都不會踩動踏板，而是選擇在豬圈里隨意走來走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在這種情況下，落下來的食物無論是多還是少，都不會有踩踏板的工作完成。也就是說，只有投入，沒有產出。這是第五種情況。
二是踩一次踏板落下來的食物超過30個單位，任何一頭豬去踩一次都可讓大家都吃飽。這是第六種情況
這六種情況的規模收益和投入效益是：
第一種情況的規模收益是3，投入效益是3÷30=10%；
第二種情況的規模收益是0，投入效益是0；
第三種情況的規模收益是1，投入效益是1÷20=5%；
第四種情況的規模收益是6，投入效益是6÷30=20%；
第五種情況的規模收益是0，投入效益是0；
第六種情況的規模收益是1，投入效益是1÷30=3.33%。
“如果你是老板，由你來選擇游戲規則，你會選擇哪種情況？”我問。
“當然是第四種情況。”他回答說。
“為什么？”
“在這種情況下，所有人的潛能都可發揮出來，并且沒有人搭便車。
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