門店經(jīng)營(yíng)：商業(yè)模式構(gòu)建無(wú)限空間

 

    方向一：衍生盈利模式

 

    除了根基良好的大型KA超市外，門店生意競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)慘烈，傳統(tǒng)門店盈利模式生存空間日愈縮小，經(jīng)營(yíng)者要適時(shí)導(dǎo)入衍生盈利模式來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，衍生盈利模式即以傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)為主業(yè)，但不以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為盈利來(lái)源，而通過其它方式來(lái)獲取利潤(rùn)的方式。

 

    [例]現(xiàn)在市場(chǎng)有專門的試用裝經(jīng)營(yíng)店，店里的主營(yíng)業(yè)務(wù)就是將各日化品牌的試用裝置擺在柜臺(tái)上，免費(fèi)給顧客領(lǐng)/試用，盈利來(lái)源即是幫助日化品牌建立顧客試用信息、顧客信息等方式獲取廠家的費(fèi)用贊助，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)好幾個(gè)城市已經(jīng)做的有模有樣，而隨著顧客信息量的增大，一個(gè)固定的圈子就悄然形成，本身就具備了很強(qiáng)的 銷售 能力。

 

    如果門店數(shù)量具備有一定的規(guī)模，就會(huì)有更多的衍生模式操作，像永輝超市將賣場(chǎng)包裝成一個(gè)集廣播、視頻、平面于一個(gè)整體的廣告發(fā)布平臺(tái)，每年的純利也相當(dāng)可觀；上海華聯(lián)的主營(yíng)業(yè)務(wù)年虧損近2億，而衍生業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤(rùn)卻達(dá)7億，可見由主營(yíng)業(yè)務(wù)帶動(dòng)的衍生業(yè)務(wù)盈利已經(jīng)成為商業(yè)行業(yè)最重要的利潤(rùn)來(lái)源。

 

    門店經(jīng)營(yíng)中我們比較偏重于規(guī)模的作用，規(guī)模的解釋有兩種，一種是店面數(shù)量的擴(kuò)大，另一種是店面實(shí)際顧客數(shù)量的規(guī)模，這兩種規(guī)模都可以帶來(lái)無(wú)限的盈利想像空間；所以門店通過戰(zhàn)略性虧損的方式來(lái)達(dá)成店面數(shù)量與顧客數(shù)量的增長(zhǎng)都是合理的發(fā)展模式。

 

    方向二：平臺(tái)模式的構(gòu)建

 

    “圈子”是現(xiàn)代營(yíng)銷必須注意的分類，隨著網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的誕生，各個(gè)群體都會(huì)追求自己喜歡的圈子，將門店打造成平臺(tái)模式，是目前非常有效的一種經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)。經(jīng)營(yíng)者可以根據(jù)所在地的實(shí)際情況，將門店作為某種圈子的話題、聚會(huì)平臺(tái)等形式，通過平臺(tái)的搭建制造影響力，待平臺(tái)具備一定的組織力時(shí)，轉(zhuǎn)而尋求利潤(rùn)渠道，通過股權(quán)出售、平臺(tái)組織人員的項(xiàng)目傭金抽成等形式獲取。

 

    [例] 北京 車庫(kù)咖啡定位于創(chuàng)業(yè)合作俱樂部，經(jīng)營(yíng)者構(gòu)建了投資方與創(chuàng)業(yè)者的見面平臺(tái)，召集大量的有好項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐店內(nèi)辦公，再以項(xiàng)目吸引風(fēng)投公司、投資人的介入，車庫(kù)咖啡定期組織有影響力的投資人進(jìn)行融資方面的課程介紹 ，吸引大量的優(yōu)秀項(xiàng)目與投資人，車庫(kù)咖啡的盈利則是正常的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，并且收取項(xiàng)目投資資本傭金來(lái)來(lái)做為門店利潤(rùn)。

 

    方向三：打造公眾型門店

 

    想要打造一家長(zhǎng)久不衰的門店，必須要有適合的土壤與資源，當(dāng)門店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入正常盈利軌道時(shí)，建議經(jīng)營(yíng)者放棄獨(dú)享利潤(rùn)的方式，而將門店打造成公眾型門店，即將單店股份進(jìn)行證券化交易，吸引適合的人員進(jìn)行股權(quán)加盟，例經(jīng)營(yíng)型人員、資本型人員加盟，允許其享受永久分紅，但要為門店的發(fā)展提供腦力與風(fēng)險(xiǎn)庇護(hù)的義務(wù)，控制好股權(quán)交易細(xì)節(jié)，一家公眾型的門店完全可以將未來(lái)的發(fā)展道路鋪好。

 

    [例]山東省內(nèi)的一家養(yǎng)生門店就嘗試了公眾型門店的方式，這家門店在營(yíng)業(yè)一年后即收回投資，會(huì)員數(shù)量達(dá)到3000多人，在進(jìn)入正常軌道后，門店經(jīng)營(yíng)者與店內(nèi)的部分會(huì)員進(jìn)行了投資入股說(shuō)明會(huì)，聲明只要門店存在，入股股東將永久享受門店利潤(rùn)分紅，會(huì)員們基本知道這家門店的生意情況，在查看了店面的財(cái)務(wù)報(bào)表后，38%的股權(quán)溢價(jià)轉(zhuǎn)讓快速完成，門店經(jīng)營(yíng)者除了獲得部分現(xiàn)金收益外，新的股東更是帶來(lái)了大量的客源與發(fā)展思路，養(yǎng)生門店的前景一片大好，并且新入股的股東都在琢磨共同投資，再籌建一家規(guī)模更大的養(yǎng)生會(huì)所。

 

    門店的經(jīng)營(yíng)者一定要明白，店面的成長(zhǎng)獲利是受環(huán)境與經(jīng)濟(jì)影響的，不要奢望做成老店，我們無(wú)法正確預(yù)知未來(lái)的變數(shù)，所以在門店經(jīng)營(yíng)中要及時(shí)收取獲利，并且將未來(lái)獲利派給公眾，同時(shí)也化解了自身潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

 

    方向四：資本化來(lái)解決發(fā)展瓶頸的難題

 

    受經(jīng)營(yíng)思路、操盤經(jīng)驗(yàn)與市場(chǎng)環(huán)境影響，門店在經(jīng)營(yíng)到一定階段時(shí)，會(huì)陷入一種發(fā)展瓶頸，這個(gè)時(shí)候的門店發(fā)展停頓，利潤(rùn)較低，沒有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)者往往采取拖的心態(tài)，使的費(fèi)用均攤增大，并且受后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D壓，前景非常暗淡。我們建議經(jīng)營(yíng)者導(dǎo)入資本化思維，當(dāng)經(jīng)營(yíng)受限時(shí)，將門店估值溢價(jià)后打包出售也是種獲利途徑。

 

    聚光超市（化名）是一家區(qū)域性超市連鎖店，有5家直營(yíng)店，成立了有5年時(shí)間，年銷售額近800萬(wàn)，發(fā)展前兩年，較潤(rùn)較為可觀，隨著店面的增多，管理費(fèi)等各種費(fèi)用直線上升，并且由于創(chuàng)始人綜合能力的原因，店面管理的組織架構(gòu)一直未能達(dá)到理想狀態(tài)，導(dǎo)導(dǎo)致在5家店時(shí)遇到經(jīng)營(yíng)瓶頸，銷售額增長(zhǎng)了，但各項(xiàng)費(fèi)用居高不下，利潤(rùn)額并沒有隨規(guī)模增長(zhǎng)而增大，并且規(guī)模增加了，管理上卻出現(xiàn)了混亂，創(chuàng)始人異常苦惱。機(jī)緣巧合，上海777超市正好進(jìn)行當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)的進(jìn)入，經(jīng)朋友牽線，合理估值后，聚光超市將5家店面打包出售給777超市，雙方均十分滿意結(jié)果，777超市獲得了成熟的超市與業(yè)務(wù)流，只需引進(jìn)其總部專業(yè)的管理體系就能使原有店面業(yè)務(wù)改善，而聚光超市的經(jīng)營(yíng)者也得到了滿意的溢價(jià)回報(bào)。

 

    用一句傳統(tǒng)的話來(lái)形容，有人適合生孩子，有人適合養(yǎng)孩子，這就是為什么同樣一個(gè)企業(yè)在甲的手里年賺幾百萬(wàn)，乙收購(gòu)后年?duì)I利就能達(dá)到幾個(gè)億的原因，甲只能將孩子養(yǎng)出來(lái)，但卻不能培養(yǎng)好，而乙卻可以利用自己的資源與能力將孩子培養(yǎng)成知名品牌。

 

    同樣的道理，這句話也可適用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立與培養(yǎng)，如果你具備創(chuàng)造品牌并能讓品牌稍加盈利的能力，但卻不能使其更大化創(chuàng)造利潤(rùn)，那么將你創(chuàng)造的品牌出售就是你的盈利模式，在企業(yè)初步成長(zhǎng)期是最容易出售的時(shí)機(jī)，將創(chuàng)造的企業(yè)賣給別人去打理，獲取未來(lái)利潤(rùn)的折現(xiàn)值，然后再繼續(xù)在自己熟悉的行業(yè)里創(chuàng)造另一家企業(yè)繼續(xù)這種商業(yè)模式。

 

    方向五：正確利用商業(yè)聯(lián)盟

 

    商業(yè)聯(lián)盟是現(xiàn)在常見的一種聯(lián)合形式，但大部份的聯(lián)盟只存在表面形式，最多就是營(yíng)銷互惠，會(huì)員折扣互享等形式，根本沒有發(fā)揮出商業(yè)聯(lián)盟的價(jià)值，并且隨著現(xiàn)在各種聯(lián)盟的產(chǎn)生，聯(lián)盟卡也越來(lái)越流于形式了。

 

    我們要說(shuō)的商業(yè)聯(lián)盟是具有共同業(yè)務(wù)的同行形成聯(lián)盟，并且成立新的公司，聯(lián)盟內(nèi)門店業(yè)主共同控股新組織，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，制定經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并發(fā)展自有品牌數(shù)量，降低經(jīng)營(yíng)成本，共享資源，這才是商業(yè)聯(lián)盟體的核心價(jià)值所在。

 

    [例]SPAR是國(guó)際聯(lián)盟組織，旗下?lián)碛忻捞睾玫纫淮笈鷩?guó)內(nèi)著名KA超市，這個(gè)組織建立了強(qiáng)大的管理系統(tǒng)，并通過建設(shè)自有品牌供旗下會(huì)員超市，降低了 供應(yīng)鏈 成本，并且利用聯(lián)盟的影響力為旗下品牌提供了各種便利，這是商業(yè)聯(lián)盟的杰出代表類型。