企業管理五梯度

 

    計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題

 

    計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接后果是我們的管理處在無序狀態。而對于計劃本身的理解當中，無論是企業內部還是企業外部，都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身是一個管理內容。計劃管理要解決的問題，不是數據，不是年終的考核指標，更不是文本。計劃管理要解決的問題是對于目標和資源之間關系是否匹配的問題，計劃管理就是要目標與資源的關系處在匹配的狀態，這是一個最為基礎的管理內容，因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。

 

    目標是計劃管理的基準。計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理，目標管理的實現需要三個條件：第一，高層強有力的支持;第二，目標要能夠檢驗;第三，清楚目標是高層管理者的目標。資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，也通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，如果我們超越變化讓計劃得以實現，唯一的辦法是獲得資源。目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準，當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現，當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么浪費資源，要么“做白日夢”。所以很多時候我并不關心企業確定什么樣的目標，企業設立多大的目標，我只是關心這個企業有否資源來支撐它的目標。當我們的企業高調進入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標準的產品，如果沒有這些，空有一個理想，一腔鴻鵠之志也是徒勞。

 

    流程管理：解決企業運營效率的問題

 

    我可能比很多人都熱衷于流程，在前后的文章中也不斷的提倡流程的作用，因為解決企業效率的問題，流程是關鍵。我總是想，為什么流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個借口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理的很好的中國企業，如海爾、華為、聯想，歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成 績效 導向的 企業文化 。

 

    打破職能習慣。受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”。在“自利取向”情況下，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。職能導向側重于對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。它沒有確定時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量;又由于標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習慣。培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即，以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。因此在流程的前提下，時間作為基本坐標決定了我們需要系統的思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維。形成績效導向的企業文化。“人人都有一個市場，人人都面對一個市場”，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為“先鋒企業”的管理層對“轉變員工觀念”尤其重視，通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流于形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

 

    組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題

 

    權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則，一是指揮統一，一個人只能夠有一個直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6個人;三是分工，根據權責和專業化來劃分橫向與縱向的分工;四是部門化，把分工所產生的專技員工集合于一個部門內，由一個經理來領導并加以協調。細細理會組織設計的古典原則，你不難發現它只是想力圖平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權

 

    專業化。我自己也發現自己除了對于流程的偏愛之外，還有一個我喜歡的詞“專業化”。專業化能夠解決很多東西，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是專業化解決人們對于權力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來的負面影響的有效途徑是專業化的水平，如果一切以專業為標準，我們尊重的是標準和科學，人們不再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。分權。分權是我看到組織中最難做到的一個方面，有時候看到企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，很多高層 經理人 喜歡把分權看作是調整的武器或者把分權看成是一種政策的資源。如果分權作為政策資源，這個時候經理人做的不是組織管理，是領導管理，也不是分權而是授權。分權的根本標志是一旦權力做了分配，分配者不再擁有這個權力，當權力可以調整的時候一定是授權不是分權，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。

 

    戰略管理：解決企業核心競爭力的問題

 

    按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商業評論》上發表的“公司的核心競爭力”一文中有關企業的核心競爭力的定義，有三個基本特征組成了企業核心競爭能力：1、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;2、核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻;3、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力;核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力;對于這一點，海爾是這么總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。核心競爭力的建立和培育對于確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。