ERP與規(guī)范化管理

   當(dāng)前，越來(lái)越多的企業(yè)熱衷于ERP，但ERP究竟能夠給企業(yè)帶來(lái)什么，恐怕ERP實(shí)施的成果還不能很好的證明。
    從目前企業(yè)實(shí)施ERP的結(jié)果來(lái)看，眾多的中國(guó)企業(yè)是失敗的。其實(shí)ERP只是規(guī)范化管理的一種工具，從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，上ERP項(xiàng)目應(yīng)該充分論證，一定要避免盲目跟風(fēng)。
    ERP的誘惑
    關(guān)于ERP所能帶來(lái)的巨大效益的論斷對(duì)眾多企業(yè)產(chǎn)生了難以抵御的誘惑。
    據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)（APICS）統(tǒng)計(jì)，使用一個(gè)MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來(lái)如下經(jīng)濟(jì)效益：
    1．庫(kù)存下降30%～50%。這是人們說(shuō)得最多的效益。因?yàn)樗墒挂话阌脩舻膸?kù)存投資減少1.4~1.5倍，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50%。
    2．延期交貨減少80%。當(dāng)庫(kù)存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業(yè)的按時(shí) 交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽(yù)大大提高。
    3．采購(gòu)提前期縮短50%。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問(wèn)題，縮短了采購(gòu)時(shí)間和節(jié)省了采購(gòu)費(fèi)用。
    4．停工待料減少60%。由于零件需求的透明度提高，計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到及時(shí)與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度按時(shí) 到達(dá)，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。
    5．制造成本降低12%。由于庫(kù)存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約，采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。
    6．管理水平提高，管理人員減少10%，生產(chǎn)能力提高10%～15%。
    ERP的實(shí)施結(jié)果不能令人滿意
   可是實(shí)施ERP的實(shí)際情況是如何呢？
    有人說(shuō)“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”即“三分論”，還有一些人尖銳的指出“成功率還不到10%”，最直率的則是“零成功率”。
    在實(shí)施ERP的過(guò)程中效益成為企業(yè)最為關(guān)注的核心因素。其次，投入資金規(guī)模也是決定企業(yè)是否上ERP的關(guān)鍵。然后是行業(yè)的應(yīng)用狀況，如果行業(yè)應(yīng)用比較成功，無(wú)論是迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，還是從技術(shù)上，都會(huì)讓企業(yè)容易接受。
    從上面的分析，我們可以看出部分企業(yè)實(shí)施ERP存在的跟風(fēng)現(xiàn)象，行業(yè)應(yīng)用的成功并不意味著風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的絕對(duì)降低，ERP的成功實(shí)施是多種因素協(xié)同整合的結(jié)果，企業(yè)適用的差異性是很大的。
    在ERP實(shí)施的過(guò)程中，很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是要保持運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性，應(yīng)用的過(guò)渡與磨合將直接影響到企業(yè)的總體運(yùn)營(yíng)，而關(guān)鍵就在于采用何種實(shí)施方式。由于市場(chǎng)機(jī)制的不同，眾多的中國(guó)企業(yè)都不足以實(shí)施激進(jìn)式的管理要求。而采用逐步實(shí)施的方案又使原來(lái)的方案變得面目全非，這也是ERP廠商與企業(yè)面臨的共同尷尬。
    ERP應(yīng)用為何失敗
    ERP系統(tǒng)為什么會(huì)失??？有人說(shuō)，因軟件選擇失?。ㄕ?7%），因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗（占13%），因?qū)嵤┎襟E過(guò)急而失敗（占9%），因人才流失而失?。ㄕ?%），因軟件廠商服務(wù)支持不夠而失?。ㄕ?%）。
    其實(shí)，以上的失敗原因都是基于企業(yè)滿足實(shí)施ERP基礎(chǔ)條件這一假設(shè)的，但這恰恰是這個(gè)假設(shè)才是應(yīng)用失敗的最主要原因。
    從實(shí)施效果看：從80年代開始到現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)有千余家企業(yè)上了MRPⅡ/ERP，但真正能發(fā)揮作用的只占約10%，其他企業(yè)都陷入了MIS“泥潭”或IT“黑洞”；ERP實(shí)施成功的模塊主要集中在財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈上，生產(chǎn)管理等其他模塊大多以失敗告終。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%；沒(méi)有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實(shí)施成功的10%-20%中大多為管理基礎(chǔ)比較好的外資企業(yè)。
    據(jù)中國(guó)企業(yè)信息化調(diào)查顯示，近兩年來(lái)，ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）概念被炒作得火熱，ERP作為規(guī)模最大，與管理捆綁最緊密的信息系統(tǒng)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最大，其失敗之多已讓不少企業(yè)視之為“雞肋”，甚至拒之門外。其實(shí)在企業(yè)信息化建設(shè)過(guò)程中不難發(fā)現(xiàn)這樣的規(guī)律：系統(tǒng)規(guī)模越大、與管理聯(lián)系越密切、集成度越高的系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)也越大，失敗概率越高，其中最明顯的例子就是ERP。
 ——ERP覆蓋率：ERP實(shí)際開通的子公司數(shù)量 / ERP應(yīng)該開通的子公司數(shù)量。ERP覆蓋率平均約為36.51%。 企業(yè)反映造成ERP覆蓋率不足原因有：1）企業(yè)認(rèn)識(shí)不足；2）ERP的適用性與企業(yè)管理的吻合性；3）缺乏人才和相應(yīng)人才管理機(jī)制；4）公司信息化建設(shè)投入時(shí)間短；5）資金不足，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率低；6）正在開發(fā)完善中。
    ——ERP運(yùn)行率：ERP實(shí)際運(yùn)行的模塊數(shù)量 / ERP應(yīng)該運(yùn)行的模塊數(shù)量。ERP運(yùn)行率平均約為31.08%。
    企業(yè)信息化建設(shè)與應(yīng)用水平依然不高，還存在不少差距和問(wèn)題：企業(yè)信息化建設(shè)資金投入力度依然不夠；信息化人才特別是復(fù)合型人才匱乏；信息系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用水平仍然不高，系統(tǒng)集成和資源共享水平低；國(guó)內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、基礎(chǔ)薄弱、技術(shù)水平低，不能滿足企業(yè)信息化建設(shè)的需求。
    管理基礎(chǔ)薄弱對(duì)于急于實(shí)施ERP的企業(yè)是致命的。ERP實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。ERP的管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，而供應(yīng)鏈牽涉到企業(yè)的采購(gòu)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等，因此ERP的實(shí)施非常復(fù)雜。沒(méi)有良好的管理基礎(chǔ)而去實(shí)施ERP就如同在一個(gè)地基沒(méi)有建好的地方蓋摩天大廈，時(shí)刻都有倒塌的危險(xiǎn)。
    基礎(chǔ)管理規(guī)范是ERP成功實(shí)施的前提
   成功實(shí)施ERP必須要進(jìn)行基礎(chǔ)管理規(guī)范化和數(shù)據(jù)規(guī)范化，這是中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)所要求的。ERP需要硬件的投資，這對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講是一項(xiàng)不小的投入，ERP還需要軟件的投資，以及相關(guān)的學(xué)習(xí) ，包括ERP基本理論、BPR基本理論、ERP軟件的使用與維護(hù)、ERP項(xiàng)目實(shí)施方法、計(jì)算機(jī)知識(shí)、管理理論等諸多內(nèi)容。這對(duì)基礎(chǔ)管理薄弱的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。換言之，大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)需要的是基礎(chǔ)管理的規(guī)范化，是要上一個(gè)“補(bǔ)習(xí)班”，而不是去實(shí)施ERP，上“提高班”。任何的管理思想都有一定的適用范圍，不是放之四海而皆準(zhǔn)的，企業(yè)需要的也不一定是最先進(jìn)的管理思想，而是最適用的管理思想。客觀的講，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)在基礎(chǔ)管理規(guī)范方面曾經(jīng)做的不錯(cuò)的，如國(guó)有企業(yè)的制度規(guī)范體系比較完備，但執(zhí)行力度差，計(jì)算機(jī)應(yīng)用的整體水平差，甚至部分管理人員連計(jì)算機(jī)都沒(méi)有接觸過(guò)，現(xiàn)在來(lái)看，國(guó)有企業(yè)的管理存在著很多問(wèn)題，而民營(yíng)、私企的規(guī)范性遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上國(guó)有企業(yè)，可想而之，中國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)管理的現(xiàn)實(shí)決定了管理的現(xiàn)代化不能一蹴而就，而是要循序漸進(jìn)，只有在夯實(shí)基礎(chǔ)管理之后，才會(huì)為成功實(shí)施ERP創(chuàng)造良好的條件。
    目前中國(guó)企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面要做以下方面工作：
    面向客戶：市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)必須以客戶為中心；
    提高競(jìng)爭(zhēng)能力：必須形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；
    控制成本：降低成本總是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“利器”；
    流程的合理化：最優(yōu)的業(yè)務(wù)流程有助于企業(yè)順利運(yùn)行。
    成本管理：應(yīng)該最大限度地控制原材料、人工費(fèi)、制造等費(fèi)用的發(fā)生；
    人力資源：必須樹立以人為本的企業(yè)觀念，必須在企業(yè)內(nèi)部建立高效的團(tuán)隊(duì)，建立學(xué)習(xí)型組織。