健力寶的組織管理之殤

 

    企業管理 首先是組織的管理，企業的成功也首先必須是組織管理的成功，企業的失敗也是組織管理的失敗。所以，組織的管理必須遵循目標統一性原則、授權原則、分工協作原則、權責對等原則、管理寬度適宜原則、最少層次原則、統一指揮原則、彈性結構原則等八個基本原則。否則，就一定會遭受失敗，大小企業莫不如是。

 

    健力寶原本是三水縣的一個國營小酒廠，為了解決生產線建設的資金問題，在1987年，澳門南粵貿易有限公司這個實際上是中資性質的外資企業，聯同中國銀行廣州分行、廣東國際信托投資有限公司參股成立了中外合資的廣東健力寶集團有限公司并組成了董事會。李經緯集董事長的決策權與總經理的 經營管理 權于一身，既是政府出資的代表，又是董事會授權下的經營管理者。全面負責健力寶的日常經營管理。

 

    李經緯沒有上過一天正規的學校，但他擁有一個善于思考和摸索的頭腦，市場意識比較強，對新事物具有較高的敏銳感。做事也很強勢，在健力寶，李經緯就是家長，他的話具有一言九鼎的份量，健力寶也因此成為一個具有鮮明時代特點的創業者個人英雄主義式的企業， 企業文化 也具有濃厚的個人色彩。所以，健力寶就一直沒有建立現代企業的組織治理結構，董事會只是一種擺設。而這些，都是組織管理的大忌。

 

    1999年，健力寶形成了一個多元化的企業集團，李經緯擔任董事長兼總經理，在健力寶擁有絕對的權威。而李經緯一手培養起來的于善福則長期擔任健力寶集團的常務副總經理兼飲料公司的總經理，阮鉅源則擔任副總經理分管財務工作，黎慶元擔任副總經理兼制罐公司的總經理，楊仕明則擔任飲料 銷售 公司的總經理，這些其實都無可厚非，值得注意的是：此時的健力寶對組織功能的設計卻未能遵循基本的組織，導致組織職能根本無法與企業發展同步。

 

    例如健力寶從來都沒有真正將企業的人事管理提升到 人力資源 的培養與開發上來。雖然高層不斷強調要吸引人才，要加強人才的培養，但健力寶從來就沒有做出符合企業發展的人力資源戰略規劃，也沒有建立相應的人才培養體系，在人才的選、用、育、留工作上用全新的思維去開展，人力資源部的日常工作依然是在招聘勞資層面。再比如健力寶的廣告部，從1987年的公關部到1999年的廣告信息中心，盡管名稱已經變化，但卻始終停留在單純的企業宣傳與產品廣告階段，沒有針對消費者、客戶的變化而將自己的工作提升到品牌規劃與塑造上來， 營銷 組織一直是處于低級的銷售狀態。組織職能無法實現都點到面的提升和突破。說白了，在組織設計上，依舊是新瓶裝舊酒、換湯不換藥。

 

    所以，李經緯后期銷售業績下滑以及市場競爭力下降的背后，實際上是健力寶整個組織運營不暢的結果表現，而組織運營不暢的原因是，李經緯未能從以個人的能力為中心的組織架構設置轉向以組織系統運作的提高為中心的架構設計思維上來，沒能夠根據市場競爭形勢的變化而建立以 市場營銷 為龍頭的組織運作體系，這是健力寶在組織結構設計上的最大缺陷。

 

    一般而言，總裁通常擔負著企業經營管理、提升經營業績、控制經營風險，包括建立持續經營基礎的重大責任。所以，組織架構的設計及運作是總裁們管理水平的充分展示。總裁必須為企業設計合理的、符合未來發展需要的組織架構，并致力完善組織經營管理的功能。然而，李經緯卻做不到。

 

    擅長資本運營的張海入主健力寶后，對整個健力寶的組織體系進行了重組，引入了事業部組織管理模式，把健力寶的經營單位劃分成了飲料事業部、包裝事業部、綜合事業部三大事業部。但卻僅此而已，并且重蹈了李經緯的覆轍。

 

    從張海當時的組織架構圖可以看出：健力寶在組織架構的設計十分復雜，董事會機構與經營管理層機構糾纏不清，管理層級紊亂、組織流程也十分地混亂不堪。對事業部制組織模式稍有了解的人都可以看出，健力寶所推行的根本就不是一個很完整的事業部制，甚至可以說只是假借了事業部制的名稱而已，這極大地影響了整體運營。

 

    事業部制是企業適應到大規模、多種業務運營所采取的組織形式。這種組織形式的基本要求是，各事業部是業務經營單位，在集團總體的發展戰略框架下，負責具體的業務經營，承擔利潤實現的使命，是一個利潤中心，在內部擁有完整的運營系統，包括人、財、物等。而集團的總部則起著指揮、指導、協調、監督和服務的職能，指導事業部的長遠發展，保證事業部根據總體要求實施經營，完成所下達的利潤等經營指標。同時總部必須通過建立相應的機制協調各事業部之間的運作，使資源得到合理配置，發揮協同效應。

 

    當然，為保證各事業部完成目標。在總部與事業部之間，實行相應的集權與分權關系，清晰界定兩級組織的權責。例如，具體的經營管理權下放到事業部，而重大的投資決策、事業部的高級管理人員任免集中到總部層級。這就是事業部組織的基本運作模式。

 

    健力寶集團的總部設置了總裁辦、人力資源部、財務中心、法務部、投資管理部、 品牌管理 中心、采購中心、企業文化中心、信息中心等九個職能部門。但是，張海卻沒有對各職能部門該承擔的戰略職能進行分析和科學設計，因此也無法對各部門的崗位責任進行有效規劃，自然也無人去建立有效的激勵制度、獎懲機制和創新機制。根本不知道各職能部門該承載什么樣的職能。這就導致很多規劃性的工作根本無法開展，內部運營成本猛增。

 

    在一份健力寶內部員工提交的健力寶管理問題分析報告中，對健力寶的組織結構問題進行了這樣一番總結：健力寶實行的是事業部管理體制，但卻是不完全的事業部制，最主要的是沒有真正建立以利潤責任中心為根本的業務單元管理體制，在健力寶現行組織結構中的問題是：一、組織結構混亂，很多功能是缺失的，例如未來的發展規劃，過去的投資管理部做著純粹的投資工作，而不問是否符合自身的發展方向，是否有助于提升產業的競爭力，產業的投資是否合理等。二是人員的配備不當，因人設崗、隨意設崗、隨意提拔干部的現象太多。三是權限不清。例如在一個部門中，總監與總經理、副總經理各自的權限是什么？沒有明確的劃分。四是職位設置混亂。在健力寶有一個很奇怪的現象，一個部門內總監職位下還有總經理、副總經理職位。組織管理的低級和混亂實在是讓人吃驚！

 

    結構的缺陷使得健力寶的整體運作處于一種各自為陣的作戰狀態，內耗甚大。總部功能的缺失與能力的不足使集團總部無法對各業務單元進行有效的指揮，無法真正有力地協調各事業部的運作，無法為各業務提供有力的指導，同時也無法將各項業務協調為一個既分工又協作的整體，無法將健力寶集團帶上規范化管理的軌道。

 

    因為如此，張海在健力寶總裁位置連三年都呆不到就下崗，實在是讓人惋惜。但更為惋惜的是：建立寶也由此一蹶不振，最后不得不整體打包出售。