就是這句話，表明他對管理變革還不放心，表露了他對管理變革的擔憂，更影響著他對管理變革的支持力度和激情投入，基于此，在管理變革進程中如何正確處理項目企業的“特殊性”，也是管理變革必須關注的問題。澤亞企管從所服務的項目中總結如下幾點：
首先，在管理變革進程中，尤其是在調研和管理變革初期，時刻關注并重視企業的“特殊性”。企業在發展歷程中，總會積淀一些帶有明顯個性特征的習慣、管理風格、文化理念等，這些隱形的東西會對管理變革產生極大的促進或阻礙作用。
其次，與企業高層進行及時、坦率而充分的溝通，共同探討企業的經營特征。通過對企業發展歷程的回顧，了解、總結企業的特殊性，并進行優缺分類。通過溝通，讓企業高層人員了解管理變革的總體思路和整個進程計劃，讓他們知道，他的擔憂已是管理變革的關注焦點。
第三，了解并掌握客戶的真正需求，以滿足客戶的真正需求為宗旨。在管理變革進程中，企業高層經常會基于企業“特殊性”而提出許多特殊要求，有些還很“緊迫而急需”。對于這些特殊要求，如果處理不當，一味承接，不但達不到理想效果，甚至影響整個管理變革的進程和成效。事后方知，那些并非企業的真正特殊需求。提升產能與品質、降低成本、打造企業核心管理團隊、增強企業贏利能力、走可持續發展之路、延長企業生命周期……，這些才是企業的真正需求。
第四，堅持用數據和事實說話。以效果為導向，不過多地關注企業高層的個人感受，一切以有利于企業（組織）為標準。
第五，及時總結、固化階段性成果，將企業的特殊性打造成企業的核心競爭力。找出并培養企業真正的特殊性，并將之打造成競爭對手沒有的競爭優勢。
“特殊”是一個相對性概念，外延越大，特殊性越小，但特殊程度卻越深。就中小民營企業而言，特殊性往往指技術層面，管理層面的特殊性并不明顯，
企業文化
也尚未成熟，主要是習慣上的差異。
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