馬莎模式：另類零售的錯位挑戰

 

    在歷經不同店內經營產品品類比重、服裝尺碼和款式調整，以及更加趨向年輕化等方面試錯前行后，馬莎這一非典型的百貨業態零售商在把握終端消費者時尚需求方面似乎漸入佳境，但中國市場畢竟有著非同一般的特殊性，馬莎在未來較長一段時間的中國征程其實都處于在競爭和消費的兩極進行強勢挑戰的困難境地，然而，一個濡染128年商業智慧的品牌能夠在英國本土長盛不衰，其成功的基因理應能夠應對任何挑戰。

 

    聚焦與大規模的錯位經營

 

    馬莎百貨的經營特點既不是完全的傳統百貨公司，也不是完全的單一產業零售商，而是在兩者之間形成錯位，因此，它能夠創造出一種相對獨立的消費空間，但又同時在兩個戰場和傳統的百貨公司與單一的產業零售商進行拉鋸競爭。

 

    1、聚焦錯位：傳統的百貨商產品種類沒有形成有效的品類聚焦（非自營品牌），而馬莎卻聚焦在服裝和食品（自營品牌）兩個核心種類上，尤其服裝，在英國本土，馬莎的成衣產品覆蓋男人、女人和小孩，為整整五代人提供從內衣到外套的全副行頭，在消費者心目中占有舉足輕重的地位，絕大多數百貨公司在普適服裝類商品上基本無法與其競爭，除了高端服裝產品不在馬莎的覆蓋范圍內之外。在中國市場，同樣的市場現狀讓馬莎能夠有充裕的時間和相對較多的空間來發揮其服裝聚焦的強大優勢。例如在上海，馬莎所在的金鐘廣場，和時代廣場的ZARA、香港廣場的GAP組成快時尚消費領地，與力寶廣場與香港廣場的奢侈品消費領地形成錯位經營，馬莎的聚焦優勢得以充分彰顯。

 

    在某些區域根據市場需求特點，同樣能夠在食品上形成聚焦，在中國市場，瑪莎的營收增長最快是女裝和食品，據資料顯示，2011年的上海市場，馬莎女裝 銷售 同比增長23%，食品中的面包類銷售則增長了54%，共售出5.4萬個，咖啡吧新鮮烘烤的巧克力曲奇共售出1.7萬個。在英國，2011至2012財年的馬莎食品銷售47億英鎊，而服裝卻為42億英鎊。有些馬莎商店甚至完全銷售食品。隨著中國市場個性化消費日趨高漲，食品聚焦也將逐漸形成。

 

    2、規模化錯位：單一產業零售商很難在經營面積和產品種類上形成優勢，而馬莎在受到有相對優勢（非絕對優勢）的單一產業零售品牌的競爭威脅和擠壓時，卻能夠避重就輕，形成規模化錯位。在快時尚領域競爭力相當強勁的三大零售品牌ZARA、H&M、優衣庫在服裝種類上成為馬莎擴張的最大障礙，但在基于產品品類細分和多產品種類的大規模經營模式上先天不足，而馬莎的規模化體驗空間足以讓顧客流連忘返樂在其中，就像很多顧客對上海金鐘店的體驗感覺：格局空間好，逛起來很舒服，產品種類和服裝款式選擇更多等。

 

    3、商圈包圍式錯位：馬莎采用“旗艦店+衛星店”的商圈競爭模式，這種包圍式的門店互為策應能很好地對商圈的競爭者形成圍攻之勢，先通過衛星店與對手在產品種類或品類的錯位上獲取品牌的影響力，然后通過旗艦店的規模化效應促使消費群改變對競爭者產品的喜好度，嘗試馬莎的同類產品。在英國，馬莎有731家門店，英國人驅車半小時內就能找到一家馬莎店，而且店的布局靈活異常，凝聚了強大的商圈競爭力。在中國市場，這種商圈錯位競爭模式也會隨著消費價值的不斷成熟與市場推進的層層深入而逐漸展開。

 

    合二為一式的 供應鏈 領先模式

 

    在快時尚領域有一個典型的現象，就是刻意追求產品的更新速度以此滿足年輕化消費群極度的快餐式消費，但在產品品質、性能、適合等方面會留下較多瑕疵，例如媒體經常披露服裝的合格率問題，ZARA、H&M就曾榜上有名，而且，在發現并挖掘顧客潛在價值的原創和品牌積累方面，這些快時尚品牌明顯有些成色不足，假以時日，當市場越發成熟和理性之后，它們就會在現今的市場層級定位下面臨重大的消費價值考驗。馬莎既要保持快速時尚特點與ZARA、H&M、優衣庫等為代表的服裝品牌齊頭并進，又要在戰略發展上高于這些品牌，從挑戰者變為領導者，其上游的 供應鏈管理 環節就變得異常重要，目前這些高速發展的服裝品牌絕大多數都是原料的搜尋采購、生產制造等全部外包，與供應商只是基本的合作關系，而馬莎卻沿革于早期的供應鏈管理，形成領先模式，在源頭上就已經錯位，創造了快速時尚、原創滿足、產品價值三效合一的需求特色。

 

    1、與供應商建立長期緊密關系。合作雙方的許多業務流程結合在一起，并共享整條價值鏈中的知識和信息，這也使得當顧客對服裝舒適度產生需求時，馬莎與杜邦公司成為在大眾市場率先使用萊卡面料的原材料先鋒，因這種合作關系所研制出的TACTETDIABLO材料創造出了如內衣般柔和，有如絲質般珠光感的超絕效果，并使其延伸到家具外罩等大批量的產品銷售中。

 

    2、采購過程中的轉包合同方式。這種方式涵蓋了雙方一起操作，利用顧客信息和外界建議采用新材料創造成功的設計，指導供應商在生產的每個階段改進設備和工作實踐，嚴格指定制作特點、所用設備和原材料的要求，告知供應商生產時間，保持一定的庫存水平，直至收到將產品送往商店通知，庫存成本由供應商自行擔負。

 

    3、合二為一式的準合并模式。基于長久的合作基礎，馬莎與供應商處于合二為一的工作狀態，一是所有供應商的產品制作馬莎都要全程參與，保證制作鏈上的每個環節和所用成份都可追溯，如馬莎同最大的食品供應商——北方食品公司一起設立廠房標準，包括圍墻服務范圍、地板以及包裝細節等，以至于雙方人員都一致認為都是馬莎的公司員工，相當于2家公司并成了1家。二是合作雙方的高管相互進入對方公司董事會，以至于在海外的供應商產品也能進入馬莎在英國本土的商店。

 

    極品精工淬瀝時尚生活底蘊

 

    一個在歐洲市場只能算是中等價位的品牌LV的系列皮包在亞洲市場卻被譽為頂級奢侈品，可它的產品90%卻不是真皮，為何如此？有人說是LV長久的文化積累所致，但這種文化從何而來，當然是支持這種文化的利益元素在起認知和體驗等多向層面的推動作用，這種利益元素就是產品的精湛工藝和對細節的極致打磨，就像蘋果，精雕細琢方能體貼入微炫目流光。沒有這種極品精工所鐫刻的真切感觸和醉心體驗，任何品牌產品都難以彰顯時尚生活的底蘊之美。對品質、性能、實用、標準、個性、綠色等系統層面的產品設計與精細創制，成為馬莎最為重視和極力遵循的商業價值觀，這也吻合在倫敦這個由知識精英打造的城市所秉持的社會主流價值觀。

 

    因此，相對于ZARA的時尚潮流、H&M的平價、優衣庫的性價比、GAP的都市休閑等定位，馬莎以精致風尚為價值特色，著眼于產品內核的極致錘煉。