生產型企業:監管體制下的業務運作

 

    [例]CCK日化企業是一家年產值6000多萬的日化企業，銷售部有近40名業務人員，組織編制為銷售總監統領地級業務人員，但市場管理一直比較混亂，業務人員按照公司要求填寫日報表，并且所有的費用報銷流程完全按照公司規定來做，可市場一直趨于下滑，各種雜七雜八的費用不斷，銷售人員經常以工作需要為由，向銷售總監申請購買辦公用品、客情費用或電動車交通工具等，銷售總監只是查看報表內容與審核費用是否應該，卻完全沒有實行后續的監管職能，即沒有對銷售人員的日報表情況進行核實，也沒有對銷售人員采購的物料進行核實，結果，總公司在管理費用極高的情況下，高銷售額帶來的毛利基本被管理費用消磨貽盡；

 

    CCK公司不得已只得更換銷售總監，新總監上任后立刻實行了業務監管，首先根據銷售人員的日報表行程，向相關客戶進行了核對，結果發現幾乎所有的銷售人員日報表流程都存在胡亂填寫的問題，有的銷售人員日報表寫著今天走訪了一位老客戶，結果銷售總監在核實中客戶反映，已經一個多月沒有見到此銷售人員了。

 

    另外申款費用也存在極大漏洞，新總監核實發現，有的銷售人員申請的電動車，根本沒有購買，只是用一張假收據在騙取公司的費用，因為之前公司缺少監管，銷售人員就互相通氣，不斷的利用各種理由來索取市場費用。新總監的監管制度實行后，立刻開除了幾個嚴重違紀的銷售經理，并成立督導部，全方位對銷售人員的工作進行巡導，一番整頓后，銷售轉入正軌，居高不下的雜費難題也順利化解。

 

    三方制衡的作用

 

    常規情況下，很多企業均沒有跟客戶直接溝通，更多的時候，是由區域內的銷售經理專門負責客戶的客情維護工作，長此下去，客戶與企業之間就會缺少聯系的紐帶，只是跟銷售人員的關系較鐵，等于銷售人員將客戶資源牢牢的抓在手里，形成對企業的反制，因為一旦企業對銷售人員的政策有所變動，銷售人員會立刻以客戶資源進行威脅，更多的時候，是銷售人員離職后，就會帶走客戶，使企業的業績立刻受到影響。

 

    解決這個問題的核心在于如何將銷售人員對客戶的把控力分解，建議采取三方制衡的辦法來解決[見下圖]，可以成立客戶服務部與市場巡導部，這兩個部門可以同時對客戶產生影響，銷售人員開發成交客戶后，客戶檔案轉交公司客服部，客服部定期與客戶進行溝通，進行客戶檔案的整理，咨詢服務、產品售后的跟蹤，增強客戶與企業的關系，市場巡導部則不定期的下到市場，直接登門了解客戶需求，跟進客戶的技術溝通，同時巡視銷售人員的工作有無違紀行為，這樣一來，同時有三個部門與客戶產生直接關系，并且隨著服務的跟進，會大大淡化銷售人員在客戶心中的獨一性，直接對銷售人員的工作形成制衡，使其無法利用監管不到位而發生將客戶資源私用的現象，這樣企業在調整相關銷售人員時就不用擔心市場遭遇震動了。

 

    從制衡圖我們可以看出明確的工作細分，區域業務人員負責進行客戶需求信息及資源開發、客情維護等，由公司技術巡導人員負責跟進客戶的技術溝通；客服部進行客戶檔案的整理，咨詢服務、產品售后的跟蹤。對外開發形成三角系統互相支撐、互相制約跟進。

 

    除了三方制衡外，可以由人事部牽頭，與市場巡導部共同對市場銷售人員的行為進行監管，一旦發現問題立刻由人事部進行處理。同時要做好新人的培養工作，一方面可以使市場在面臨變動時能快速交接，另一方面可以對老員工形成心理威懾，以免資歷老的員工托大而影響公司管理。

 

    企業管理 是一項繁瑣的工作，對所有制度并不是僅僅建立公布就可以，而是要通過監管落實執行情況，只有完善監管系統才能使所有公司制度得到激活，不然只能是一堆八股文，市場人員根本不會重視。“用人不疑，疑人不用”這句話，應該改成“用人要疑，疑人要用”才更適合，因為管理就是盯出來的，必須對銷售人員進行有效監管才能真正的使制度形成規矩，否則結果就是勞民傷財。