茅理翔：企業(yè)交接班比金融危機(jī)更嚴(yán)重

　　茅理翔是寧波方太廚具有限公司董事長(zhǎng)，現(xiàn)在，更多人稱呼他為老師、校長(zhǎng)，2年前，功成身退的茅理翔創(chuàng)辦了寧波家業(yè)長(zhǎng)青接班人專修學(xué)校，教導(dǎo)那些有志向繼承家業(yè)的70后、80后甚至90后富二代們。

　　茅理翔相信，把企業(yè)成功交給兒子，并把這種經(jīng)驗(yàn)廣泛地傳播出去，這是比創(chuàng)辦多少個(gè)企業(yè)還要有意義的事情。

　　在企業(yè)交接班過程中，通常會(huì)遇到“老子不放心”、“兒子沒信心”、“職業(yè)經(jīng)理人不真心”的問題，而茅理翔智慧地采取了“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略，為兒子樹立了威信。

　　2002年，茅理翔已經(jīng)決定把企業(yè)交給兒子茅忠群打理，“事無巨細(xì)，直接向總裁(茅忠群)報(bào)告。”但是下面的職業(yè)經(jīng)理人或者是習(xí)慣了直接向茅理翔報(bào)告，或者心里還只認(rèn)可茅理翔這一個(gè)老板，決策轉(zhuǎn)移很不奏效。于是，在各高校邀請(qǐng)茅理翔前去演講時(shí)，茅理翔總是欣然應(yīng)邀，讓職業(yè)經(jīng)理人再也找不到董事長(zhǎng)了，自然轉(zhuǎn)向總裁報(bào)告。

　　目前，中國(guó)90%的民營(yíng)企業(yè)都是家族企業(yè)，他們的創(chuàng)業(yè)元老已年過花甲，企業(yè)正面臨由家族式向規(guī)范式運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，“民營(yíng)企業(yè)交接班比金融危機(jī)還嚴(yán)重。”茅理翔不無擔(dān)憂，這支中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)力軍即將面臨生死大考。

　　訪談

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：“富二代”是一個(gè)怎樣的群體？

　　茅理翔：第一代民營(yíng)企業(yè)家實(shí)際上是變革 開放的新生產(chǎn)物。那么“富二代”更加是變革 開放以后新誕生的一個(gè)特殊群體。這個(gè)群體的特色是他相對(duì)家庭生活富裕，不像第一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)非常艱苦。

　　他可能得到的教育會(huì)比其他人高，可能剛畢業(yè)就開好車。這樣一個(gè)特殊群體有些是精英，有使命感，有責(zé)任感，敢于創(chuàng)業(yè)，但是不到20%。大多數(shù)的人人緣不錯(cuò)，但也有貪圖享受，不愿意艱苦奮斗的情況。

　　還有小部分人貪圖享受，吃喝玩樂，飆車，賭博，可能5%到8%左右，這些人對(duì)社會(huì)造成的印象很壞，“富二代”好像就是不光彩的代名詞。本來“富二代”是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的一個(gè)名字。

　　所以現(xiàn)在很多的“富二代”感到很痛苦，他說我為什么要出生在這樣的家庭里面？我沒有選擇自己職業(yè)的余地，我只有去接班，我不去接班，老爸會(huì)說我不忠不孝，社會(huì)會(huì)說我沒有出息。那我去接班可能有兩個(gè)結(jié)果，一個(gè)是搞不好，敗家子。搞得好那是父親傳下來的，所以他的心理壓力非常大。

　　再加上現(xiàn)在社會(huì)上的“富二代”的這個(gè)說法，所以他們心理壓力非常大。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：目前，家族企業(yè)中老一輩的創(chuàng)業(yè)者平均到了什么年齡？企業(yè)發(fā)展已經(jīng)開始迫切面臨接班人的問題了嗎？

　　茅理翔：這個(gè)階段正好是變革 開放30年，老一代企業(yè)家已經(jīng)到55歲到75歲之間。未來的5-10年，將是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)交接班的第一大高峰期，也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一大危機(jī)。

　　為什么？?jī)蓚€(gè)方面去想：第一，世界性的規(guī)律第一代到第二代傳承，成功的只有30%，有70%要在傳承當(dāng)中淘汰。那么假如中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)有70%要在這個(gè)過程當(dāng)中淘汰，那是中國(guó)的悲劇，因?yàn)橹袊?guó)的民營(yíng)企業(yè)對(duì)中國(guó)社會(huì)貢獻(xiàn)太大，而且中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中90%都是家族企業(yè)。

　　第二，從現(xiàn)在的傳承過程當(dāng)中的一個(gè)現(xiàn)狀來看，一代也好二代也好，我們的傳承是不容樂觀。所以說現(xiàn)在是什么階段呢？是第一大高峰期，也是第一大危機(jī)期。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：族企業(yè)除了培養(yǎng)接班人還有什么其它的一些措施來做好未來5-10年的準(zhǔn)備？

　　茅理翔：第一大任務(wù)必須要培養(yǎng)接班人，因?yàn)楦欢鷤儾慌囵B(yǎng)好成為優(yōu)秀接班人，他們會(huì)眼睜睜地看著自己失權(quán)、失財(cái)富，可能會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)斗，兄弟爭(zhēng)斗，家族爭(zhēng)斗，跟職業(yè)經(jīng)理人的爭(zhēng)斗，那是很壞的一件事。而且這些二代有錢，文化程度也比較高，影響力很大。

　　即使我們70%淘汰，成功比例30%上升到50%，即使升到70%，那還有30%要淘汰。那么這些淘汰的有兩個(gè)面：第一個(gè)這些人我們是需要去讓這些企業(yè)去淘汰，那么淘汰有幾種淘汰方式，被優(yōu)秀的家族企業(yè)兼并，收購(gòu)。第二培養(yǎng)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。那么第三個(gè)就是能夠轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代企業(yè)的制度就轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：能介紹一下方太交接班的情況嗎？

　　茅理翔：我們的交接班可以說是在一個(gè)特殊情況下進(jìn)行的，它有三個(gè)特點(diǎn)：第一，茅忠群是在我產(chǎn)生危機(jī)的情況下來接班的。因?yàn)槲业谝淮蝿?chuàng)業(yè)的企業(yè)已經(jīng)做到世界第一，但是后來有幾十家企業(yè)模仿方太，廣交會(huì)里面有幾百個(gè)攤位打價(jià)格戰(zhàn)，從1.2美金降到0.3美金一個(gè)，我開始要虧損了，后來我新開發(fā)的兩個(gè)項(xiàng)目又失敗，迫使我動(dòng)員我的兒子來接班。

　　第二，就是我們的交接班和創(chuàng)業(yè)是共同進(jìn)行的，交接班有十種模式。其中一個(gè)模式是共同創(chuàng)業(yè)，一個(gè)模式是獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。我們是在共同創(chuàng)業(yè)的這么一個(gè)過程當(dāng)中來完成交接班的。

　　第三，就是我們?cè)诮唤影嗟倪^程當(dāng)中，實(shí)質(zhì)上是完成了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的變革。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的變革，體現(xiàn)在哪里？

　　茅理翔：首先是品牌，我第一次創(chuàng)業(yè)沒有自己的品牌，我是給人家做代工。到方太以后，1996年1月18號(hào)成立的第一天起，我們決心成為中國(guó)廚房電器第一品牌。這個(gè)意見是我兒子提出來的。

　　第二是營(yíng)銷，因?yàn)榈谝淮蝿?chuàng)業(yè)時(shí)，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、供銷科長(zhǎng)、推銷員都是我一個(gè)人。給人家做訂單不需要很多的銷售員，我一個(gè)人就夠了。但是到方太做品牌，全國(guó)各地有46個(gè)分公司，56個(gè)辦事處銷售員、促銷員、服務(wù)員，從推銷向營(yíng)銷的變革。

　　第三就是管理，就是從傳統(tǒng)的家族制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的家族制。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的家族制就是公司內(nèi)部的高層都是家里人，但是在方太，我們變成了現(xiàn)代家族制，也就是說總經(jīng)理是我兒子擔(dān)任，兒子下面所有的干部全部是非家族制的職業(yè)經(jīng)理人。