在2009年以前，蘇寧一直按照自己的步調行事，很少跟隨對手的出招而改變節奏，即便是面對國美的瘋狂開店計劃亦是如此。然而，2010年蘇寧卻發布其具有革命性意義的未來十年發展規劃，向科技蘇寧轉型，大舉發力電子商務，引起外界普遍關注。
中國家電 零售 業的江湖從來都是風起云涌，如今更是如此。電子商務的血腥游戲，一旦開始就無法停下。在規模的比拼賽中，一茬倒下，一茬又起。PPG倒下沒幾年，凡客又步其后塵。犧牲盈利換取規模的游戲，似乎永遠沒有盡頭，這就像一場饑餓游戲，誰能支撐到底，誰就能成為贏家。今年第一季度，被拖入價格戰的當當網凈虧損9950萬元，而去年同期的凈利潤為310萬元；唯品會凈虧損為860萬美元，比去年同期凈虧損670萬美元多虧損28%；麥考林凈虧損為420萬美元，比去年同期凈虧損390萬美元多虧損8%。在電子商務企業 上市 潮的背后是虧損面的不斷擴大，如果單純從財務數據看，這些電子商務企業的表現不如人意，但從長遠看，以虧損換規模和先機又是它們必要的戰略部署。畢竟，消費習慣的變化是一個大趨勢，電子商務企業只要堅守到最后，就能得到可觀的回報。
雖然蘇寧是中國規模最大的商業企業之一，但近年來，競爭形勢不同往日，人們的消費習慣在電子商務的影響下發生了巨大的變化?？焖俪砷L的京東商城，給了蘇寧一個可借鑒的路徑。而長期專注信息化建設和 物流 體系建設，使得蘇寧有了發展電子商務的先天條件，也讓蘇寧在與京東商城的博弈中有了更多的本錢。在張近東看來，蘇寧不僅僅是一個零售企業，更是一家服務公司。圍繞這一訴求，信息化后臺、物流配送和售后服務被蘇寧提升到一個前所未有的戰略高度。正是由于長期專注于內生式增長，蘇寧在向電子商務的戰略平移過程中有了更多的勝算。
實體店的營業收入和利潤雙增長為蘇寧準備了充足的彈藥，而強大的后臺為其電子商務戰略找到了支撐點。對蘇寧而言，如果不在此時發力電子商務，每年增長速度保持在200%的京東商城將在數年之后超越蘇寧，一旦網民形成購物習慣，蘇寧再想搶奪市場份額，將會付出更大的代價。對張近東來說，這是一場無論如何都不能輸掉的戰爭。
艾瑞咨詢的調查報告指出，2011年中國網絡購物市場交易規模達到7735.6億元，較2010年增長67.8%；在自主B2C中，京東商城第一，蘇寧易購以59億元的 銷售 數據成為第二名。京東商城董事局主席劉強東曾表示，像淘寶這樣的平臺型電子商務網站前10年風光無限，但像京東這樣的自主品牌網絡零售商將在后10年崛起。劉強東說對了一半。相對于京東商城210億元的規模，盡管蘇寧易購的業務規模還有差距，但從美國電子商務的發展規律看—美國排名前十的電子商務企業，只有亞馬遜是純粹的互聯網企業，其余九家都是線上線下相結合的零售企業—如果蘇寧易購發揮過去20多年積蓄的優勢，其發展后勁十分驚人。業內人士預測，按照蘇寧易購的發展速度，在兩三年內超越京東商城并不難?；趯﹄娮由虅瞻l展前景的良好預期，蘇寧將2012年的銷售沖刺目標設定為300億元，保底銷售目標為200億元。
近年來，蘇寧高管屢屢宣稱“回歸零售本質”，即回歸到單純的買賣關系上來。然而在一些供應商看來，銷售權事關話語權，零售商的自主經營權力增一分，供應商的渠道控制力就弱一分。“供應商專注于研發生產，零售商專注于 營銷 ，研究商品和消費者”，這是蘇寧總裁金明眼中未來新型的 供應鏈 關系，電子商務的快速發展重新定義了零售商與供應商的關系。
在傳統的運營模式下，要實現明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機等產品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區間因消費者討價還價的能力而有所浮動。在網上商城，所有商品都是明碼實價，這樣一來，大大節省了消費者的決策時間。這就迫使電子商務企業必須擁有持續低價供應商品的能力，而這恰恰與供應鏈的成本與效率密切相關。一些業內人士認為，價格戰是電子商務企業無論如何避免不了的，支撐價格戰除了資本實力之外，還包括采購議價能力、供應鏈效率和物流水平，“其實仍然是傳統零售業的那一套”。
對于純粹的電子商務企業來說，采購議價能力是基于采購規模之上的。在最初的一兩年，京東商城不受供應商待見，為了獲得低價貨源不得不找黃牛黨到電器連鎖店買打折促銷的家電。然而，當京東商城的銷售規模達到200億元，接近蘇寧銷售收入的1/5時，它不可避免地成為主要供應商不可忽視的渠道。“蘇寧每年的銷售額近千億元，僅海爾、三星、美的這樣的供應商在蘇寧的年銷售額就超過100億元，我們還與這三家企業簽署了3年500億元的采購訂單。在未來3年，我們將發展10個到15個百億級的合作伙伴。”金明說。僅三星、海爾、美的在蘇寧一年的銷售額就超過了京東商城一年銷售收入的總和，大宗采購訂單讓蘇寧在大家電領域比京東商城有6%-7%的采購優勢。業界人士指出，如果蘇寧將實體門店拿到的低價貨源用到線上，京東商城在價格戰中絕對沒有勝出的可能。
以2011年210億元的銷售規模，京東商城還達不到蘇寧的1/4，但其潛在的威脅已經讓蘇寧高度警惕，加大對蘇寧易購的投入。顯然是為了遏制京東商城擴大規模，并利用實體門店的盈利補貼電子商務渠道，讓京東商城加入戰局繼續虧損，蘇寧易購在今年4月16日至18日投入20億元發起大規模促銷。原以為蘇寧易購4月份挑起的大規模價格戰會引起同行阻擊，但 資本市場 的冬天讓其他電子商務企業難以拿出全面抗衡的資本和勇氣，只有少數平臺上松散的商戶對價格戰做出應對，但對蘇寧易購難以形成威脅。蘇寧易購在今年年初發布其300億元銷售目標時，就針對各個品類的年度銷售任務進行分解，明確提出今年年內沖刺中國3C家電網購第一的目標?；?月份促銷戰的良好效果和同行普遍消極應對的現狀，蘇寧易購調整了原定在8月份拿下家電網購市場份額第一的計劃，決定提前兩個月實現這一目標。與此同時，蘇寧易購宣布每個月18日前后，舉行一次大規模促銷活動，即E18促銷計劃。很顯然，蘇寧希望每月發起價格戰，對電子商務市場重新洗牌。對于蘇寧而言，只有成為第一并在消費者心中形成路徑依賴，自己才能成為當之無愧的電子商務領跑者。
過去，零售商與供應商的關系過于復雜，但電子商務的崛起讓買賣關系更加簡單。采購商品、賺取差價不僅避免零售商與供應商持續博弈，而且引導雙方關系走向良性互動。2011年蘇寧的凈利潤為48.2億元，為其電子商務業務提供了穩定的現金流，也讓它在采購上擁有絕對的議價權。如果說電子商務是一場曠日持久的價格戰，財大氣粗的蘇寧顯然比至今仍虧損的京東商場有更多的底氣和信心。
此外，蘇寧1700多家實體店的配送中轉站和4000多個售后服務網點，再加上在物流領域積蓄的優勢，都是京東商城在短期內無法趕超的。羅蘭貝格中國區副總裁吳琪認為，當一些商品導致非標準化的快遞配送服務出現，例如開箱驗貨、調試安裝，企業的服務能力就成為一種競爭力，甚至在一定階段是核心競爭力。在過去的十幾年里，蘇寧在物流領域投入數十億元，形成了主銷城市半日送達的物流配送網絡，覆蓋了中國各大城市
在資金短缺的傳聞下，京東商城要建成一個同樣水準的物流網絡，難度之大是顯而易見的。更重要的是供應鏈的運行效率，這并非單純砸錢所能提高的，不僅需要豐富的市場運營經驗，更要有一個敏捷高效的信息系統，而這正是蘇寧的強項—多年來，蘇寧最自豪的就是它的“后臺”。事實上，當蘇寧開始聚焦自己熟悉的商品領域時，以往積累的實體店經驗完全可以復制，比如彩電的最低安全庫存應該是多少等等。對于蘇寧來說，處理這些事早已是輕車熟路，但對于京東商城這樣的純粹電子商務企業來說，卻需要一個摸索的過程。
蘇寧高層曾經認為，將電子商務公司與母公司捆綁，有利于在供應商資源、信息系統、物流系統、售后服務系統進行資源共享，這是傳統的零售商做電子商務最大的便利。事實上，這種共享是一把雙刃劍，隨之而來的就是所謂的“線上、線下左右手互搏”問題。不過，這沒有影響蘇寧開展電子商務的決心。“如果我們自己不把電子商務B2C作為核心業務來投入，傳統實體店的份額就會被其他電子商務企業搶走。雖然考慮過電子商務和實體店內部左右手互博的問題，但我們還是做出了加大電子商務投入的計劃。”蘇寧副董事長孫為民說。
蘇寧易購之前一直采取自采自營模式，為了向300億元銷售目標沖刺，蘇寧開始對外開放平臺，以吸引正規廠商入駐上線品牌旗艦店。截至目前，已有惠而浦、飛利浦、聯想、蘋果、LG、索尼、韓都衣舍、佐丹奴、聯合利華、歐萊雅、中信出版社等百余家知名廠商旗艦店入駐蘇寧易購官方網站，涵蓋3C家電、百貨日用品、圖書等品類。“蘇寧易購開放平臺采取的是有別于其他電子商務企業的B2B2C模式，品牌商家負責商品上架、信息維護和庫存管理，而支付、配送和售后服務則由蘇寧易購完成。”蘇寧易購執行副總裁李斌說，“到今年年底，預計將有近萬家品牌旗艦店入駐蘇寧易購開放平臺。”
知名產業觀察家梁振鵬認為，蘇寧易購采取開放平臺的策略可以解決它快速發展面臨的兩大問題：品類SKU的快速豐富以及對單品銷售體驗服務的專業度。他認為，通過眾多合作伙伴一起參與維護蘇寧易購的產品信息，能夠讓蘇寧易購新品的上架速度大大加快，同時品牌商家對自己產品的賣點展示，以及針對顧客咨詢需求提供更專業的服務，有助于大幅度提升客戶體驗。
■/本刊記者謝文心 發自南京
孫為民：蘇寧易購將“去電器化”發展
對于未來的蘇寧易購，蘇寧制定了明確的發展戰略，目標是將其建設成為一個基于互聯網的獨立運營體系，依托其線下全國性的實體物流、服務網絡，共享資源，形成自己的盈利模式。
IBM大中華區董事長及首席執行總裁錢大群認為，蘇寧易購具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢，以及遍及全國30多個省1700多個配送點、4000多個售后服務網點的服務優勢和持續創新優勢。
如何把實體經濟和虛擬經濟結合起來，處理好線下和線上的關系，而不是左右手互搏，形成新的戰略支點，讓蘇寧易購贏得未來，就與此相關的問題，蘇寧副董事長孫為民接受了《新營銷》記者專訪。
戰略棋局
《新營銷》：蘇寧易購許多產品比蘇寧實體店便宜，這是否會影響實體店的發展？蘇寧怎么平衡線上和線下兩個市場？
孫為民：蘇寧易購對商品有獨立的采購權和定價權，在特定的時間，與蘇寧實體店有些矛盾。這是目前出于培育蘇寧易購的需要，但從長遠講，線上線下會逐漸統一的。從另一個角度講，通過蘇寧易購可以推動蘇寧整體渠道的價格更加簡單、透明。我們認為，也會促進實體店變革，如全國統一、明碼實價等。
對于電子商務企業來說，在普遍沒有實現盈利的情況下價格便宜，要么是投資者補貼消費者，寄希望消費者產生路徑依賴，要么是經營者把廣告費轉化成促銷費，寄希望消費者產生品牌忠誠度。隨著時間推移、競爭加劇，這兩點都是不靠譜的。很多投資機構在電子商務方面談得最多的是怎么用廣告“燒品牌”，但是等到熱情退卻、回歸到零售本質時會發現，投資者投入的資金和收益不對稱。不管是實體零售還是電子商務，都應該比成本和效率，看看誰真的更有優勢。
《新營銷》：蘇寧易購如何在全品類產品上應對其他電子商務企業的低價競爭？
孫為民：網上銷售成本主要來自兩個方面，一是渠道成本，二是物流成本。電子商務的毛利空間非常小，盈利有很大的壓力。但在盈虧平衡點上，蘇寧的壓力比其他電子商務企業小一些。蘇寧會把價格競爭、促銷競爭作為品牌建立的方式，這也是渠道的投入之一。蘇寧有十幾年線下促銷的經驗，線上銷售會借用這一經驗。蘇寧易購的價格普遍比店面便宜，定價標準是根據線下產品平均價格抓取平均數，在此基礎上給予一定的優惠。
《新營銷》：什么產品最適合在蘇寧易購銷售？
孫為民：商品價值相對大、標準化程度相對高的大眾消費品，適合在網上銷售。因為標準化，網上交易與消費者互動就可以參數化、格式化，又因為價值大，攤銷的物流成本便相對較低。純粹的信息消費品也適合在網上銷售，如報刊圖書、電影等文化產品，這類消費品的生產、分銷渠道和物流配送在網上是一體化的，很適合網上銷售。
《新營銷》：除了家電，目前蘇寧易購其他品類的占比是多少？理想狀態下的占比是多少？
孫為民：蘇寧易購將逐漸降低3C、家電的比例，但在今年，百貨及其他品類的提高還有一個過程。就整個市場銷售結構而言，3C、家電占市場消費零售總額7%~10%，但蘇寧易購的這一比例為30%左右，這是蘇寧的特色。
《新營銷》：今年蘇寧的目標是沖刺300億元銷售額，這一目標是如何制定的？如何實現？
孫為民：200億元是保底目標，300億元是沖刺目標。我們制定的銷售目標，主要是基于對市場的判斷，憑借蘇寧的品牌影響力、資本實力以及物流能力，我們能夠做到這樣的銷售規模。為實現這一目標，我們會在今年做品類擴展，開通酒類頻道、商務旅游頻道，教育、母嬰、運動等產品也將陸續上線，蘇寧易購最終會發展成為一個全品類綜合商城。此外，今年，我們每個月18日會做一次大型促銷活動。300億元銷售目標的制定是基于對市場以及蘇寧自身實力的判斷，而非與投資者對賭。
《新營銷》：蘇寧易購每個月都舉辦大型促銷活動，如何確保利潤？2012年蘇寧易購是否設定了利潤目標？
孫為民：我們的線下門店做促銷是常態，并未因此虧本，在線上我們也會做好成本控制。蘇寧易購的利潤目標服從蘇寧的整體 企業戰略 ，2012年蘇寧的戰略重點是搭建蘇寧ESPO、樂購仕及蘇寧易購框架。
電子商務基因
《新營銷》：物流能力是電子商務核心競爭力的體現，蘇寧易購如何構建核心競爭力?
孫為民：目前蘇寧的物流體系在國內同行中是相對完善的，但對于蘇寧易購來說，仍有些力不從心。從今年開始，蘇寧的物流建設將大提速，每年建設約17個項目，一個項目的投入2億元左右，總共投入30億元。未來蘇寧將繼續增加物流基地數量，并在12個城市建立中心倉及若干個儲備倉，建90~100個配送分中心，覆蓋半徑100~150公里，配送時間縮短至半天到一天。這些物流基地既要應對現有的情況，還要考慮未來電子商務發展的高度，特別是小件商品、高端商品，這些都是新的挑戰。今年3月，蘇寧南京小商品自動分揀庫正式投入使用
《新營銷》：在你看來，蘇寧是否具有互聯網基因？
孫為民：我們從沒把互聯網看得很神秘，或看得和企業距離很遠。企業與企業之間的差異不該用傳統和現代來區分，關鍵看企業對新技術的把握、運用和學習。技術只是工具，工具的應用取決于效率、成本，只是企業會不會用、用不用得好的問題。客觀來說，開實體店和開網店實質上是一樣的，都是商品物流；但形式不一樣，商品陳列原理不同，實體店為提高顧客滯留時間，商品展示通透不通暢，而網店為提高顧客黏性，商品展示通暢不通透。網店在專業技術上與傳統店有一些差異，但在知識結構上有很多共性。蘇寧的員工平均年齡不到28歲，蘇寧人就是互聯網時代的人。
據我所知，京東商城的創始人就來自傳統企業。我相信，未來電子商務行業90%以上的企業來自于傳統企業。
《新營銷》：蘇寧易購的 人力資源 結構是怎樣的？
孫為民：目前，蘇寧易購的人員主要來自三個方面：一是蘇寧內部的信息技術研發團隊，這部分人員包括與IBM合作的SAP項目人員，以及四五家提供軟件外包服務的外包公司人員，他們與蘇寧的信息技術人員組成項目組。二是蘇寧的營銷采購人員，包括蘇寧進入蘇寧易購的20多名職能管理人員。三是比重最大的一部分，即通過社會招聘和校園招聘吸納的人才。
蘇寧的人才戰略是始終堅持自主培養為主、外部引進為輔。為何選擇自主培養為主？因為蘇寧的發展是一種大規模的推進，雖然有4家獵頭公司在為我們服務，但根本滿足不了我們對人才的需求。我們對互聯網人才有一個基本的判斷：他在能力結構上一定得是專業的，但他在 企業文化 和價值觀上一定得是蘇寧的。只有成為蘇寧的人，才能成為蘇寧的干部。
未來之路
《新營銷》：未來蘇寧是否會效仿聯想分拆神州數碼，將蘇寧易購分拆上市？
孫為民：2007年前后，不斷有投資者提出類似的建議。但蘇寧是國內上市公司，分拆不具備制度上的可行性，我們沒有這種想法，我們更多是從企業經營層面和業務層面考慮蘇寧易購的發展。蘇寧易購是一個獨立的品牌，有獨立的組織和渠道，代表了蘇寧的多元化經營發展，要有自己的一套采購銷售體系，包括線上運營、線上開店體系，甚至包括信息系統。但蘇寧易購和線下門店仍舊共享物流配送體系，尤其是經營的相同品類的商品，如3C、家電等等。另外，蘇寧易購的 財務管理 、資金結算、 人力資源管理 都是在集團的架構下進行統一管理。蘇寧易購是蘇寧新的業務單元、新的渠道。
《新營銷》：蘇寧正在逐步“去電器化”，未來蘇寧易購是否會“去蘇寧化”？
孫為民：蘇寧最終的目標是發展成為沃爾瑪+亞馬遜的綜合類零售企業，蘇寧“去電器化”是為了實現了適應未來發展的需要。未來，蘇寧將逐步“超電器化”，無論線上線下都將“去電器化”。通過互聯網培育一個全新的品牌很難，沒有品牌基礎想獲得美譽和信譽更難。蘇寧經過20多年發展，已經積累了很高的品牌認知度和美譽度，使用蘇寧品牌能快速打開電子商務市場。蘇寧易購既有網店的鮮明特色，也有蘇寧品牌的烙印，但并非原來的蘇寧。
《新營銷》：在電子商務領域，目前蘇寧是否有并購計劃？并購的標準是什么？
孫為民：投資降溫、業務升溫是電子商務發展的新趨勢，隨著這種趨勢不斷推進，蘇寧會有更多的并購機會。選擇并購目標，我們首先考慮的既不是它的品牌，也不是它的銷售規模，而是它的人才、團隊，這才是我們真正看重的東西。
《新營銷》：對于電子商務存在的泡沫和風險，你怎么看？
孫為民：10年前電子商務行業肯定是虛假繁榮，因為電腦、網絡、支付手段都成問題，電子商務沒有用戶基礎，B2C只是想象中的繁榮。10年后，電子商務行業是真的繁榮了，2011年網絡零售交易達7000億元。但繁榮不等于沒有問題，龐大的網絡零售，C2C模式占據主要份額，大量C2C銷售充斥著水貨、假貨和不開發票等銷售行為。但畢竟中國已有5億電腦用戶、9億手機用戶，網上銷售的趨勢誰也擋不住。