輕型管理模式

　　毫無疑問，后危機時代已悄然來臨。企業應抓住變革機遇，突破原有的管理瓶頸，創新商業理念和變革管理行為，構建起更具能動性、靈活性與應變力的組織管理形式，讓大企業變輕、變快，小企業變精、變強。讓管理形式簡捷化、管理行為高效化，促成企業、管理者與被管理者之間和諧共贏。這就是“輕型管理”的核心所在。

　　從現實來看，輕型管理形式呈現出多樣化。常見的輕型管理形式有：

　　1. 輕資產型

　　放棄不必要的實業投資，把生產等外包出去，服務比重超過業務比重，企業應變能力獲得提高，核心服務能力獲得提升。利用研發和品牌管理等高附加值環節搶占市場地位，由此使企業品牌效益最大化。

　　輕資產型常以知識產權或商業模式為載體，無形資產大于有形資產，核心理念是做自己擅長的環節，并從中獲利。輕資產型的實現通常有兩種途徑：將重資產業務外包和輸出品牌與管理。

　　比如，美特斯邦威進入市場以來一直實施輕資產戰略，以較少資本投入獲得高速成長：把產品生產交由成本更低、更利于運輸和銷售的國外企業制造，把產品銷售交由加盟耐克的各地經銷商，而自己則從事產品設計、品牌建設以及部分品牌店的經營，由此規避了生產和銷售風險。不過發展到現在，它似乎又在向重資產增長模式轉型，投入資金購買店鋪以擴大直營店的數量和規模，借此提升品牌形象。

　　2. 集成型

　　企業通過建立直線職能為主的混合型組織，明了總部與關聯企業之間的集分權關系，通過管理輸出，來影響與控制關聯企業的經營和管理，由此提高管理效率、降低運營成本。要開放與合作，利益與風險共享。管理集成，并刪繁就簡，做法得體而非違法，用制度進行保障，不斷培育自己在某個方面的核心能力。這不失為中小企業的生存、發展之道。

　　比如，天宇朗通作為手機業的挑戰者，在沒有品牌、技術、工廠等要素的情況下，打破了產業格局，2008年躍身國內手機市場前五位。其成功之道是采用“輕資產+集成商”模式，做資源整合者，組織和戰術機動靈活，注重產業鏈上清晰、合理的利益分配，以開放心態尋找最強的合作伙伴，做長線生意，以求可持續性發展。

　　3. 生態鏈型

　　充分利用內外智慧資源，縮短產品開發周期，降低研發成本。讓最理解自己需求的用戶們充分發揮群體智慧免費幫助解決。借助互聯網和產業鏈條中各環節互相配合所形成的資源性平臺，建立虛擬的思想聯盟，由大量松散聯結的參與者組成與共生。

　　比如，美國有個InnoCentive網站，它是由來自175個國家的14萬多名科研人才和研究機構注冊搭建起的研發供求網絡平臺，以幫助企業解決技術研發難題。其被稱為“解決者”，而那些有技術研發難題需要解決的企業則被稱為“求援者”。求援者把研發難題放到InnoCentive，讓隱身的解決者幫助解決。解決者一旦提交了能滿足要求的解決方案，將獲得最高達100萬美元的獎金。InnoCentive上的難題破解率為30％。比如，高露潔曾遇到一個內部科研人員解決不了的技術難題—如何注入氟化物粉末到牙膏管內而不出現粉末噴散到周圍空氣的現象，于是花2.5萬美元在InnoCentive上懸賞解決方案。結果有位解決者提出了解決這個難題的答案。

　　4. 簡捷型

　　讓決策、組織、流程、文化等管理系統明了、簡單化，由此提高管理效率，降低管理成本。變革組織模式，讓決策層和操作層之間的中間管理層級更少，將決策權延至最底層，從而提高組織效率。運用現代信息手段，在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力，由此提高管理效率。

　　比如，IBM原有18個管理層級，最高決策者要通過18個層級才能把決策信息下達到基層，而基層信息反饋也要歷經這些層級才能上達決策層，效率極低，IBM實施管理變革，縮減管理層級。格蘭仕將原來的5層管理簡化為3層，解決了原來政令多出、交叉管理的狀況，提高了管理效率。