案例：在一家企業的月度 銷售 經理會議上，經理們紛紛提出要“加強團隊建設”，我冷不丁問一句：“什么是團隊?”與會者一時語塞。我又問：“一個由6名主攻手組成的排球隊是不是一個團隊?”大多數經理說“不是”。我告訴他們：“你們的 營銷 團隊可能就是這樣的團隊。”
診斷：當一些經理講“加強團隊建設”時，實際上指的是“加強團隊文化建設”，主要是搞一些激勵士氣的活動，加強凝聚力。很多本土企業根本就沒有營銷團隊，只有人的組合，而把一群人組合在一起并不能組成一支團隊。很多企業的營銷團隊只不過是為了管理的便利，按地域把一群人強行“集合”在一起管理而已。
如下是就團隊問題與一線分公司經理的對話：
業務員關心團隊目標嗎?
——業務員只關心自己的銷量目標，團隊目標與業務員無關，只有我關心團隊目標。
業務員之間有分工協作，相互支持嗎?
——業務員在各自的市場做自己的事，基本沒有聯系，也沒有分工協作。
業務員什么時候才有團隊的感覺?
——除了開會在一起的時候像個團隊，平時沒有團隊的感覺。
團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素：共同目標(團隊目標優先于個人目標，個人行為有助團隊目標的實現)，組織認同(心理上認同團隊，行動上服從團隊)有效組織(相互分工協作)，團隊首腦(讓團隊成員臣服)。這樣的團隊才能實現“1 1>2”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現“整體大于個體之和”。
一個排球隊，有一傳、二傳、主攻、副攻、掩護、防守等專業分工，他們相互依賴、相互補充、想到支持，這樣的團隊才能贏球。因此，由6名主攻手組成的球隊，由于無法完成團隊目標，不能稱為團隊。
團隊必須有結構
典型現象：一支全部是三流球員組成的球隊很難贏球，一支全部由超一流球員組成的球隊經常也贏不了球。
案例：一家中型企業的業務員原來以跑單幫為主，后接受建議組織營銷團隊“市場突擊隊”，每個突擊隊4-6人，輪流啟動各個區域市場。兩個分公司經理在組織“市場突擊隊”時，采取了完全不同的思四路和方法：一隊的人員結構是：隊長1名 有經驗的老業務員2名 3名新聘業務員。這支突擊隊很快打開了市場，并被公司樹為樣板市場。一年后分公司經理被提拔
營銷總監
。另一人想打造一支強大的隊伍，要求每個隊員都精明能干，結果花了很長時間才湊足一支突擊隊，但不久就因為內部矛盾而解散，老總一怒之下把他解職。
診斷：關于諸葛亮與臭皮匠的組合，有多個版本。
“三個臭皮匠，等于一個諸葛亮。”這是千古流傳的版本。這個立論的成立有一個重要的前提：臭皮匠之間各有所長，相互補充，成為一個優秀的團隊。如果不能相互寬容，鬧起內耗，力量相互抵消，還比不上一個臭皮匠。“三個和尚沒水喝”就是這個理兒。
“三個諸葛亮，不如一個臭皮匠。”今人版本。諸葛亮固然厲害，但一群諸葛亮是否依然厲害?如果每個諸葛亮都有自己的主意，又互不妥協，則會形成內耗。同時，即使諸葛亮們有無數錦囊妙計，又有誰去執行呢?“一山難容二虎”就是這種組合的結局。
“一個諸葛亮領導三個臭皮匠，等于四個諸葛亮。”這是杜撰的最新版本。類似的版本還有“一只狼帶領一群羊，相當于一群狼。”由于引入了結構，就有分工負責，有角色扮演。諸葛亮當仁不讓地要承擔領導、指揮、出謀劃策的角色。臭皮匠們自知能力不行，甘當配角，悉心聽從諸葛亮調遣。每個人都按諸葛亮的要求和標準去干，其業績必然超出他們個人能力所能達到的程度。
最穩態的結構是金字塔結構。“一個諸葛亮領導三個臭皮匠”就是金字塔結構。但如果把金字塔倒過來，問題就嚴重了。
“一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三個諸葛亮若能按臭皮匠的要求去做，結果也只能做到臭皮匠的水平。如果諸葛亮們降低水平去做他們不愿做的事，他們甚至還做不到臭皮匠的水平。