代理商扶不起來的原因及對策

　　代理商為什么扶不起來?

　　向總是G公司杭嘉湖地區的代理商。2006年2月，G公司與國內幾個有影響的家電連鎖大賣場簽訂了全國大盤協議，隨后就面臨各地區新老店面的進場工作。杭嘉湖地區是這些大賣場最集中的地區之一，在隨后不到兩個月的時間里，面臨著二十幾家新老賣場的進場工作。

　　G公司為了支持向總的工作，特意計劃 賣場操作經驗豐富、對杭嘉湖地區市場熟悉的大區經理小袁負責華東市場。為了配合總公司的工作，向總隨后便招聘業務員、促銷員，在小袁的帶領與協助下兩個月內進入了不同地區的重要賣場。為了穩住市場，G公司還計劃 了兩名學習 人員對向總公司的業務員和促銷員進行了系統的學習 ，隨后又跟進了近兩周的時間。

　　經過3個多月的努力，公司與小袁都覺得向總的市場沒什么問題了，公司將小袁調往其他市場。可小袁走后才1個多月，向總就打電話給小袁和G公司的市場總監，說小袁走后，業務團隊大亂，促銷員紛紛辭職，原來的二十幾個促銷員現在只剩下3個，新招的促銷員不能勝任工作。在隨后的一個星期內，向總幾乎每日 都要打電話向市場總監“要人”，說公司再不派人支持，前期進入的大賣場就要完了!迫于無奈，G公司市場總監只得再次派人前往華東市場……

　　為什么“扶不起來”

　　代理商對企業的依賴，有些是真的有問題需要企業幫助解決，如上文中的向總，但也有一部分是出于其他的原因使得代理商離不開企業。代理商對企業及區域經理的依賴，有代理商層面的原因，也有企業的原因。

　　代理商層面：

　　1.觀念跟不上。一些傳統行業的代理商往往在行業中打拼了10多年，其經驗足，經歷過行業的輝煌時期，對所經營的行業有很深的感情，因此在行業整體下滑時也未做改行的決定。往后的生意越做越難，而觀念、思路還是老一套。當企業代表為其做一些基礎的業務時他會很高興，而當涉及改變其思路、方法時他會很反感，因此廠家的 銷售 人員往往與代理商在思路上得不到統一，每次協助都不能從根本上解決問題，一旦遇到新的競爭對手、遇到競爭對手新的政策威脅，代理商便會一再要求廠家派人支援。

　　2.業務體系不規范，貪圖眼前的利益。大部分代理商以前的銷售隊伍是“游擊隊”，發展大一點特別是人員增多后，迫于管理上的壓力，老板意識到必需要規范化操作市場，而自身缺少經驗，于是只有向“總公司”申請人員支持。

　　這些代理商基本上都是“泥腿子”出身，雖然想讓自家的銷售隊伍像“正規軍”，可是當旺季到來或有機可乘時會臨時改變思路，撈取眼前的利益。因此這些代理商大多是企業人員協助一段時間后有點規范，沒多久又亂來，總是在“規范——亂——規范——亂”之間循環，所以企業也總是人撤了又來，來了一段時間又撤。

　　3.想通過企業的銷售人員向“上游”申請更多的市場資源。有些代理商要求企業派駐銷售人員支持只是為了更多地、更有利地向企業“申請”資源。這些代理商一般在任何場合都會強調市場難做，企業的區域經理們在他那兒一般都會備受優待，與代理商的關系如同兄弟。但如果區域經理長時間不能給代理商帶來有利的資源，那么代理商就會在適當的時候給臉色，會在市場方面找問題，然后給區域經理施加壓力。對于這些代理商，區域經理幫的越多，他就越“需要”你。
4.申請人員支持后，市場還做不好時便有了托詞。有一小部分的代理商向企業要求人員支持的目的并不主要是為了把市場做好，這些代理商雖然市場做得不好，但從自身的角度來說抓住一個像樣的品牌也很不容易，因此他們總會在強調市場難做的時候“謙虛”地表示自己經驗和精力不夠，要公司派駐人員支援。一旦公司派駐了人員，市場做得好他自然高興;做得不好，對廠家他也用“行動”表示自己盡力了。

　　這些代理商一般夠義氣，雖然區域經理沒能幫其把市場做好，但他們不會加以指責，有些甚至會在企業的市場總監面前表示區域經理很盡職、有能力、有想法、對自己幫助很大。因此，企業在面對這樣“通情達理”的代理商時，一方面因為代理有需求，另一方面他的市場確實做得不好，所以總免不了在人員方面進行支持。對于這些代理商來講，區域經理幫的越多，業績做得好，他當然高興，自然不會“放過”區域經理;而當區域經理幫的多、業績還做不好時他更離不開你!

　　企業層面：

　　1.企業的 營銷 能力、人員素質跟不上企業的發展。在短時間內有些企業會發展非常快，這對銷售人員的技能、素質也提出了新的要求，一些新的問題如怎么樣幫助代理商融資等問題更需要企業人員對代理商進行有效的幫助，這些關鍵的問題如果不能協助代理商解決，就會有許多需要解決的相關問題。

　　2.企業對銷售人員的定位不準。有些企業強調 執行力 、強調務實，好多派駐的業務人員到了代理商的區域便自己定位不準，把代理商的業務人員該做的事自己做了，有的甚至直接充當了代理商業務員的角色。這樣雖然幫代理商解決了不少實際的問題，但對代理商的業務團隊業務能力的提高卻沒有帶來任何幫助。長期以這種方式工作只會讓代理商的業務員水平越來越差，造成代理商及他的業務員對區域經理的依賴性越來越大。

　　3.一廂情愿。有些企業總想“控制”代理商，這些企業在銷售政策、人員支持、工作模式上都一廂情愿地要求代理商按照自己的思路做，代理商怎會那么輕易、那么心甘情愿地受企業控制?因此這些企業在與代理商合作時雙方不是努力地想著如何將市場共同做大、做好，更多的是在進行長期的博弈。為了獲取企業的信息與資源，代理商自然不會放過區域經理這個渠道，因此總會想方設法地要求企業派駐人員“支持”。

　　對 策

　　在企業派駐人員協助代理商開展工作時，要擺脫代理商的依賴性，就必須從企業內部及區域經理兩方面下功夫：

　　1.內強素質，外塑形象

　　樹立強勢的 企業文化 ，完善自身的管理能力、營銷能力，加強團隊協作精神，所有外派的區域經理要有一套規范、統一的工作方式，在外(行業中、代理商區域)樹立公司專業的形象，對經營觀念陳舊的代理商企業文化進行引導與疏通。

　　代理商之所以要求企業人員支持，一般是市場或業務操作方面出現了問題，如前文提到的G公司的代理商。當G公司的市場總監意識到這一問題后，便請來自行業一線的學習 主管制定了一套統一的學習 課程及統一的學習 流程，學習 效果明顯改善了很多。特別是該學習 主管提出為核心客戶培養一兩名具備學習 能力的業務員或促銷員的方案得到有效實施后，代理商就只在新產品、新概念推出時提出學習 需求，而平時向公司“要人”的請求少了很多。企業的區域經理及相關人員能非常專業、規范地協助代理商開展工作、解決問題，會讓代理商產生需求，但不會形成依賴。
2.不一定對所有的代理商都要支持，協助時應講究方法和策略

　　面對代理商向公司“要人”——實際上是要資源的需求，企業其實沒必要都應允，這次企業派駐了一個人，下次代理商就希望要兩個人，這次通過區域經理“申請”到了10000元的資源，下次他就想要15000元的資源。公司在進行支持的時候應有一套有效的制度進行約束。一套合理的、有效的、可行的考核制度、銷售政策、服務流程能打消代理商的種種“非分之想”。

　　有很多代理商之所以一再要求企業派人協助，是因為區域經理在之前的協助中方法不當導致問題沒有得到徹底的解決。有些區域經理發現問題后就像個“ 領導”，對代理商及其業務員指手畫腳;還有的區域經理在工作上不講究策略，上任伊始就對代理商原業務團隊“動手術”、制定各項軍規、將隊伍去冗增新……在代理商公司得罪一幫人，使得以后的工作難以開展。其實區域經理有效的方法應該是在思想、觀念上進行引導，在業務上進行規范，而不是一味地訓導、講大課。

　　3.在機制上打破常規

　　代理商市場問題多，所以區域經理為其培養出的合格的業務經理常常過不了多久又被打回原形。有些企業在解決這些問題的時候總是集中在如何提高代理商的經營觀念，一味地為他找可替代區域經理、能為代理商獨當一面的合格的業務經理，可是結果往往都不理想。某耐用消費品B公司卻反其道而行之——在自身培養區域經理的時候將位置轉換一下，將區域經理定位為代理商的 職業 經理人 !于是B公司實行類似于體育行業的“轉會”機制，如果代理商有“職業經理人”方面的需求，公司可考慮將代理商看上的區域經理轉會至代理商處，而實際上大部分有需求、有實力的代理商都愿意高薪聘請由“總公司”栽培出來的高素質的、能獨當一面的區域經理為自己挑大梁。

　　4.至少為代理商培養出一名合格的業務經理

　　不可否認，代理商能將企業的區域經理轉會至自己麾下效力，企業與代理商都將輕松很多。可大多數的代理商雖然有需求但卻接受不了高昂的“轉會費”，所以區域經理一定要培養出能為代理商獨當一面的人才。

　　為代理商培養業務經理時有兩方面要特別注意：選好合適的人選和培養過程中候選人的親自參與!尹明善先生講過一句話：企業用人唯親是為了穩定，用人唯賢有利于發展。所以，當代理商還處于創業初期，可在代理商的親人中尋找合適的人選，這時候不用過多地考慮避嫌的問題;當代理商處于發展、上升階段，代理商親人的能力已無法達到要求時，區域經理一定要與代理商溝通，要在用人方面轉變觀念，要敢于運用有能力的賢人。有了合適的人選，在培養過程中一定要讓“ 候選人”親力親為，有關談判、政策制定、策劃、組織、執行相關活動等作為業務經理的核心工作一定要讓“候選人”一起參與。

　　企業與代理商是唇齒關系，在代理制的體制中，企業派駐區域經理協助代理商開展工作本無可厚非，但企業對代理商的幫助應該是“扶上馬送一程”，“韁繩”還是要交給代理商的。只有這樣，企業與代理商才能一起將生意做大，實現雙贏。