企業江湖VS管理理性

    江湖作為一種民間社會存在方式，有著悠久的歷史。20世紀70年代后期，經由金庸武俠小說的演繹，江湖文化更是興起為一種時尚。在今日商業組織中，江湖文化在維系情感的同時貫穿著利益，因此也投射到中國企業的組織文化之中。如“風清揚”馬云的阿里巴巴團隊，更是把查大俠的江湖文化轉換為 企業文化 的一部分，阿里內部人人有花名，譬如“東邪、西毒、南帝、北丐”等也不乏人敢稱敢詡。這種投射，與現代組織管理中的理性矛盾地共存，演化出諸多管理特色來。

    哥們義氣替代明確責任

    管理者和被管理者雖說應有共同的價值和目標，但其存在僅在企業整體層面。在企業內部，此共同目標就有了一種飄忽感，不易把握，且也不被所有人接受而成為共同規則。管理者和被管理者天然的對立，使員工很難看到目標的同一性。

    江湖中，往往門派林立(名門正派與魔教的區別)、山頭各異(如華山、嵩山等五岳劍派)，這就極易生門戶之見。門戶之內，哥們義氣，“有難同當，有福同享”;此種江湖理念，長期在我國民間文化中占據重要地位。為一個“義”字，可以兩肋插刀;同門有難須拼死相救，不計后果、得失。在管理學看，這種團隊(抱團)精神可以讓組織具有強大的凝聚力，也是形成企業核心競爭力的必不可少的價值觀。然而門戶之區隔，對組織的破壞力也十分明顯。當江湖之義與組織目標有差異時，組織目標就會讓位于所謂的義，表現在組織行為中，就會出現相互包庇甚至頂包;哥們義氣在組織中極易演變成責任不明，相互包庇，造成企業目標漂移。責任不明的后果就是當出現錯誤時，很難從中真正汲取教訓，同樣的錯誤就會不停地出現，最終影響組織目標的實現。

    非正式領袖與正式管理者沖突

    一個組織如果沒有基本的規章制度，就不可能有嚴謹而科學的管理活動，即“沒有規矩，不成方圓”。管理者的權威主要來源于組織的正式授權，否則就會“名不正言不順”。授權行為作為組織的重要職能，有著嚴格的組織程序。

    然而，江湖之中，每個人的地位和在組織中的作用是自發形成的，不是一種組織計劃 ，而是一種非正式的評價，是輿情評議的結果。而且這種評議能在多大范圍內被認同，也是不確定的。華山論劍，比的不僅僅是單純的劍訣刀法，還得看是否能深孚眾望。藝高人膽大，但德行、胸懷不足以服眾，也不能被推為江湖盟主;武功再高，也只能是一個武癡，如“西毒”歐陽鋒。然而，一旦有了這種權威認同，自組織內部也就形成了領袖，領袖被成員授予正式管理者望塵莫及的權力和威信，在非正式組織中有決定性的作用。

    作為一種相對穩定的社會關系網絡，組織有著不同于自然人交往的規則。人的情感和感性的一面，組織也需要滿足。實際上，人們關于管理的認知和體驗，首先往往是從表面活動開始：上下級關系，員工間相處，企業的氛圍，而不是員工手冊、流程圖等理性工具。對前者，是感知和自覺，對后者是敬畏;前者企盼率性而為，而后者則會或多或少予以彈壓和限制。非正式組織可以為其成員提供基本的情感和心靈的慰藉。然而，以非正式組織存在的江湖，對正式組織系統的指令會造成干擾和破壞，有時甚至產生對立，妨礙正式組織的指令的貫徹，進而影響到組織的運轉效率。

    快意恩仇而非對事負責

    快意恩仇，是江湖中人處理沖突的最直接、也是最能讓人接受的原則。

    現代組織需要尊重成員的個體感受，否則組織認同、組織承諾就是海市蜃樓。但此尊重非鄉黨式的盲從，需要按章辦事、對事不對人。若不能令行禁止，組織系統的高效和目標的實現就會“恰似一江春水向東流”。嚴格按章辦事，用正式授權來處理組織中間出現的問題，是確保在組織成員間公平公正的必要條件。如果在組織內部不能秉公辦事，沒有基本的規則，強調因人而異，那么組織和管理者就會失卻公信力，組織指揮系統就會出現控制力下降，最終妨礙組織目標的實現。

    馬太效應與打抱不平

    任何一個現代企業，其成員的角色、職責都相對明晰。組織內有作決定的，也就必然有被決定的。現代組織管理更多強調成員的服從，而不是閑云野鶴的如陶淵明般的自在;強調協調一致，就必然會要求部分成員放棄一些自身的利益，滿足組織利益的需要，這是必須要付出的成本，是組織理性的必然邏輯。但如果站在利益受損成員的角度看，就顯得“太不人性”了，就與“江湖道義、鋤強扶弱”等主張相悖逆了。因為在利益沖突的平衡中，被作為成本和付出代價的往往是弱勢一方。如果群體在組織中強勢存在，那么這個強勢最終必將轉換成為組織的核心利益所在，也必然受到組織的高度重視，也即“馬太效應”。然而，俠義江湖最見不得的就是恃強凌弱，所以打抱不平才有市場，盡管這打抱不平也許根本就沒道理。

    隱忍不發戕害組織長遠利益

    江湖險惡，源于人心難測，心機是江湖中生存的前提;隱而不發，臥薪嘗膽，是成就大英雄的必備條件。 企業管理 中，決策者要想實施組織目標，就必須保證決策透明，在決策透明的基礎上，才能保證成員間的公平公正，使得成員間形成協作。及時發現問題，排解成員間的矛盾，排解成員和組織間的矛盾，是保證組織健康而正常發展的重要條件。管理透明化，正是這個條件的具體手段。

    隱忍不發，往往被視作有涵養、修為到家，喜怒不形于色，也是一個人成熟深沉的標志。然而這種江湖之修為卻是企業運營的大忌。正因為隱忍，所以問題得不到暴露，內部競爭者就可能因此而“一失足成千古恨”;錯誤發生時不言不語，看似尊重管理者對輕重緩急的計劃 ，實際可能是有意為之的“機謀”，關鍵而隱匿的問題得不到及時糾正，以致錯誤在不停地積累和疊加，直到事情無可挽回。

    “有人的地方，就有江湖。”誠哉斯言，但有江湖卻未必要江湖化。認清江湖的存在，及江湖產生的淵源，絕不是要我們去簡單迎合江湖法則，而是利用江湖的自組織行為特征，讓江湖的存在和組織管理的科學化相統一。只有當組織之中的非正式組織與正式組織保持協調，才有可能形成正能量。

    阿里巴巴在企業內部為了建立所謂的公司文化，弘揚所謂的江湖道義，以文學作品的大俠來命名組織內部的各色人物，這不是對江湖存在的客觀承認，而是走向了管理江湖化的歧途。

    文學作品中的大俠固然有正義的一面，但負能量也十分突出。譬如在金庸作品中的張無忌、趙敏、周芷若，