避免組織“自我引爆”

近幾年來，一連串的黑天鵝事件被報道，極具破壞力的災難令人防不勝防。從石油污染、汽車召回、生產延遲、金融崩盤到電話竊聽丑聞，給卷入其中的公司帶來巨大的負面影響。然而，從細節上去審視這些危機就會發現，它們一定程度上都屬于自我引致的災難：一個咄咄逼人的生產進度會導致員工忽視生產安全；內部員工可能會警告同事潛在的風險，但聲音從未被傳達給公司的高層；決策者可能忽視、誤解甚至壓制壞的消息，以致最終事與愿違。很多管理者都會無奈地承認：災難和危機是組織自己導致的。

自發危機來源于習慣

這些自我引致的災難，觸發原因往往都表現為外部事件，但決定性因素多為 管控 不力。一般而言，公司的部分員工是熟知情況并且預知了潛在風險的，如果這些信息能夠積極而及時地告知管理者，問題通常是可以避免的。公司一般都有針對某一風險進行規避的流程規范，但這些程序往往被員工忽視或繞過。

為什么？因為人們對風險的敏感會隨著時間而削弱。正如養成開車時發短信這種習慣一樣。試想有一天你略帶壓力、小心翼翼地在開車時發了一條短信，結果什么問題都沒有發生—盡管你知道不該那樣做，但壞的習慣在悄悄形成了。當這樣做了幾個月而沒有發生意外后，你會認為開車不能發短信的法則是不適用于你的，你是一個可以一心多用的人。你越是自信這一點，意外發生的可能性就越大。企業容易形成相似的習慣—在發展中忽視或回避風險管理，這是導致黑天鵝事件的共同原因。

舉例來說，不止一家石油或燃氣公司被分包商告知存在嚴重爆炸的風險，預防措施是很容易實現的。但由于實施這些措施會導致生產暫停，收入減少，管理者往往會頂著壓力尋求其他辦法來緩解風險。假如管理層都默許了這一決定，甚至不惜違背規章，離一場爆炸也就不遠了。同樣，在全球金融危機的開始階段，銀行和保險公司的部分員工曾警告過，調低抵押資產證券化、抵押債務證券化以及其他高 風險投資 風險標準的危害，但更多的人情愿忽略這些警告，因為其中包含了大量金錢的刺激，以及領跑于競爭對手的心理刺激。在英國，竊聽丑聞也是由于新聞媒體的競爭動機所導致。

了解組織DNA

作為高管，你一定想知道自己的公司是否脆弱，有沒有根植于公司規范和 企業文化 的組織特征可以在企業發生這些自我引致的災難和危機時有所幫助。問題的答案因企業不同而不同。管理者要從認清公司區別于其他公司的運營特征，即組織DNA的基本元素入手。

博斯公司于21世紀初研究發展出來的組織DNA結構圖（圖1），被近20萬企業用于檢測和提升組織的健康情況。像分子DNA一樣，組織DNA也由四個基本要素構成，它們像蓋房子一樣結合在一起并決定了組織的執行能力，如組織會發生哪些變化，組織的成員會采取什么樣的行動等。這四個基本要素包括：

1. 決策權和組織規范：能夠控制組織的行為的形成與培養規則和措施。

2. 激勵與承諾：能夠驅動員工行為和工作投入程度的價值和原則。

3. 信息流和心態：告訴員工怎樣做的思考方式和信息傳播渠道。

4. 組織結構和網絡：在各層結構中引導員工合作的關系和紐帶。

組織DNA的正式元素結合，就組成了官方的組織運營圖：決策權力、激勵、信息承載和傳播的渠道以及組織結構圖。這些是公布出來的組織正式認可的運營結構。但正式規則并不能涵蓋所有方面，組織DNA的非正式方面同樣具有重要影響。包括在員工頭腦中誰或做什么才重要的標準、個人的保證或承諾以及他們為什么在乎這些承諾、個人或團隊所形成的心態所決定的他們對工作的感受、員工賴以發展合作關系的網絡等。

那些出問題的企業，通常也有避免問題和事故的正式規章，往往卻因非正式因素阻礙了政策的實施。在太多案例中，那些沒有寫明的規則、標準、價值觀和工作方法扭曲了正規的程序，流程僅僅用來應付上級檢查。正如邊開車邊發短信的司機，組織開始長期不遵守規范，流程的效率被逐步侵蝕，危機則發生在初次違規的很長一段時間以后。

建立危機預防的DNA

在大公司里，自我引致的災難可能以各種形式發生。與其事無巨細地一一防范，不如掌握一些預測和控制那些始料未及的風險的基本能力。下面的幾點建議，分別對應著組織DNA相應結構。

明確決策的負責人  對于高潛在風險事件的決策權通常是比較模糊的，需要不同方面的參與，尤其當工作已經外包出去后。在有的金融服務類企業，有專門的部門來承擔風險防范，但這些部門與主營業務部門聯系甚少，而且風險部門的領導不具有較高的權威性，導致整個企業對風險的忽視。此時誰敢保證不會發生自我引致的風險災難呢？

因此，團隊的決策權必須清晰，管理者需要組織跨部門的合作來管理重大風險。團隊的其他成員即便沒有與風險相關的正式職務，也要有足夠的影響力，他們要有認同風險管理的熱情和非正式網絡。正式的決策權要由私下討論后形成共識，例如當員工看到一項決策的危險后，他應該去告知誰，如果那人沒采取行動怎么辦，誰來繼續做他該做的，等等。非正式的共識一旦達成，就會對正式決策起到有力的支持和補充作用。

激勵你想激勵的  企業設計激勵機制時，很少考慮風險防范方面，這就會產生優先權的沖突。一個金融企業的CEO名義上要對企業的長遠健康負責，但 薪酬 卻決定于他們創造的短期收入；一家制造企業需要培養安全至上的企業文化，卻面臨沉重的生產目標，管理者如果不能完成將會被取代……通過與高管的交流你可以發現很多這樣的實例。一位石油公司的工程師在災難前所寫的一封內部郵件可以很好地解釋這種現象。“誰在意呢？即便危機發生，游戲結束，我們還是活得很好并很快找到下一份工作”，他在信中這樣說。

化解這種張力并非易事，管理者需要依靠正式和非正式的共同支持。如果企業建立起預防和控制風險的優先權和激勵機制，大多數員工又同時擁有靈通的判斷風險信息和討論空間，便更有可能避免災難。要重新設計企業的激勵機制，就必須自問：晉升和獎金制度是否與你想要促進的員工行為緊密相關？員工是關注短期的所得還是長期發展？通過這樣的調研和分析，你才有可能讓激勵措施更靠近企業所需。

來自一線的溝通  大多數企業里，高管們獲得的仍是經過選擇性過濾的、下屬認為其愿意聽到的信息。人性中，貌似具有不愿意交流壞消息的習慣。外包會加劇這個問題。分包商與公司總部的價值定位可能相去甚遠。有時候，延時交貨的懲罰讓分包商更愿意推遲透露問題，它們不愿意做壞消息的傳遞者，指望其他分包商因扛不住而率先溝通。這種挑戰只有在企業建立好正式與非正式的溝通渠道后才能得到克服。高管需要通過這些渠道與一線員工互動并獲知真實觀點。例行會議是不夠的，最好是面對面的單獨交流。這種形式的交流也讓低層級員工更了解公司的戰略目標，提升了他們關于什么問題需要匯報和怎樣匯報的判斷能力。還有利于高管建立多角度的信息源，你可以從質檢部門和生產部門獲得對同一個項目的不同判斷。

利用小圈子  由于工作壓力，員工通常會形成小圈子，這是他們回避例行檢查和風險管理的捷徑。小圈子一旦形成就會產生次級文化，這時員工會忘記規則的存在。這既可能說明正式規范已經多余，或不必要，也有可能是因為規則仍然重要，但員工忽略了它們。管理者必須找到這些規則執行不力的原因。

小圈子讓管理者認識到，某些流程上的不清晰或繁瑣的問題需要得到改變。通過命令和懲罰取締小圈子而不去認真分析它形成的原因是大忌。公司層面的小圈子通常意味著組織的注意力聚焦于員工對問題或潛在問題的感受，而不是嘗試去解決問題。如果員工對監管者保持防御心態，請盡快查出問題以避免潛在災難。

在那些“自發危機”的企業，上述問題往往是同時存在的。缺乏開放的信息流、不清晰的決策權限、低效的組織結構、不一致的價值觀以及有沖突的激勵機制等問題，還會相互加劇負面影響。組織DNA的分析方法不是幫你去解決某個具體的危機，而是幫助你為組織做一個體檢。你不能瞬間改變企業的行為習慣，但通過對組織DNA核心要素的審視，你可以找到形成良好企業行為的必要步驟。