企業創新思維的管理“圍墻”

    通常，知識管理強調組織內部的知識循環，重點關注如何將個人知識轉換為可被廣泛共享和有效利用的組織知識。日本學者野中郁次郎(Nonaka)基于對日本企業的深刻洞察，提煉出知識轉換的SECI模型，即知識的轉換會經歷社會化(Socialization，從組織隱性知識到個人的隱性知識)、具體化(Externalization，從個人的隱性知識到個人的顯性知識)、結合(Combination，將每個人的顯性知識結合為組織的顯性知識)以及內化(Internalization，將組織的顯性知識內化為組織的隱性知識)等四個過程。這四個過程循環往復，形成了知識螺旋，從而實現了知識的豐富和完善。

    野中郁次郎的知識管理模型對企業發展有重要啟示，日本的花王公司就依托該模型取得了卓越成效。SECI知識管理模型反映出日本企業非常重視組織內部的結構化、制度化管理，并在結構化、科層化的管理過程中重視內部的知識積累和每個員工的知識貢獻。這一點值得中國企業重新學習。中國企業，特別是鋼鐵企業如鞍鋼、寶鋼等，有效地開展了類似的知識管理，取得了明顯效果。

    SECI的局限

    盡管SECI知識管理模型曾為許多企業帶來了卓越成效，但它也有明顯缺陷—過于重視知識的內部分享與挖掘利用，而忽視了對外部知識的迅速獲取與整合。

    知識分散化加劇隨著科技的迅速發展，知識的分布越來越分散。動態能力的大師提斯(Teece)指出，即使是那些實力超群的大型跨國公司也很難掌握所有的創新知識和資源，無論在技術上還是經濟上，企業要獨立進行成功的創新已越來越難。穆迪(Miotti)進一步認為，處于技術發展前沿的企業、高新技術應用較多的企業、創新導向型的企業，它們比其他企業更迫切地需要從外部尋求合作。

    開放創新的出現內外部環境的變遷，要求企業跨越傳統的組織邊界，進行知識整合的創新活動。許多企業開始將合作策略納入到競爭戰略中。切斯布魯夫(Chesbrough)教授提出了開放創新的概念，認為有價值的創新活動可從組織內外部同時獲得，并應越來越多地從外部獲取。

    在開放情境下，組織與外部的邊界是可滲透的，創新的創意既來源于自己的研發部門或其他部門，也來自企業外部;對組織價值不大的創意或成果，也可以通過合作方式擴散到其他組織，從而實現創新“資源”的最佳配置。寶潔公司35%的創新都來自外部，并努力將這個比率提高到50%。美國的禮來公司幫助很多企業通過外包或“眾包”的方法進行創新。

    組織“開放的對象”主要包括以下四類。

    顧客顧客已經不再是創新的被動接受者，而是越來越多地參與到創新活動中。顧客參與創新項目的研究與開發，可提高創新的市場成功率。麻省理工學院的馮·希伯爾(VonHippel)教授細分出的領先用戶對市場的未來需求非常敏感，也愿意積極協助企業創新出自己的領先需求，他們對企業的未來發展方向影響巨大。3M公司的大量創新也均是與自己的領先用戶共同完成的。

    供應商供應商與制造商之間的創新合作越來越頻繁。例如，壓縮機是空調產品的心臟，空調制造商在產品創新的過程中就需與壓縮機供應商進行有效的交流、溝通與合作。

    競爭性企業競爭性企業間也在考慮合作創新，從而實現創新資源互補或技術互補。例如，加拿大普惠公司和英國勞斯萊斯公司都是知名的飛機發動機供應商，但普惠公司在熱處理方面具有優勢，勞斯萊斯公司則具有風扇和壓縮機方面的技術優勢，兩者在飛機引擎開發項目中進行了優勢互補。

    研究機構大學等研究機構與企業之間以技術轉移與合作開發為紐帶，實現知識和資本的高速互換。大學將研究成果轉移給企業，獲得資本以支持自己的研究工作，繼續創造知識;企業獲得大學的研究成果，將其商業化以繼續提升資本的積累，如西門子和亞琛工業大學的知識互換中心。

    超越SECI

    因此，在新形勢下，企業要獲得必需的知識，知識管理就應該突破組織的邊界，發展組織間的知識管理(IOKM，Inter-OrganizationKnowledgeManagement)。在組織間知識管理中，供應商不僅僅是零部件和設備的賣家，用戶也不僅僅是產品的買家，它們都是知識的重要來源，會給企業帶來顯著的優勢;對供應商和用戶來說，企業也將變得更加開放和透明。

    諾利亞(Nohria)認為，組織間的知識管理是通過共同學習、轉移技術知識、資源互補等方式提升組織創新能力的有效手段。組織間知識管理可以大大提高組織間溝通的效率，降低溝通和交流的成本。它也可以促進不同組織將互補的知識資源整合起來。通過跨組織的聯結，組織可以獲得對關鍵資源的控制，使得組織間合作給自主性帶來的威脅最小化。此外，組織間知識管理還可以通過協同和擴展的市場能力給組織帶來額外效益。它可以減少傳統的科層結構帶來的行政成本，增加經營的靈活性，憑借各自的競爭力構成系統的利益鏈。

    與組織內知識管理相比，組織間知識管理要困難得多。一方面，不同組織的性質、文化、辦事流程有很強的異質性。大學和企業之間是很典型的組織間合作，但大學和企業的性質、功能、目標都不一樣。大學是為了學術成就—2P(即Paper和Patent)，企業是為了商業效益—2P(即Product和Profit)。它們是不同文化、不同類型的組織在合作，知識整合殊為不易。

    另一方面，組織間知識管理要求各組織對自己的知識進行有效編碼，并積極開放和分享。開放的知識讓競爭對手的復制和模仿變得更為容易。在進行組織間知識管理的過程中，組織需要平衡好知識的開放和保密。

    研究表明，如果企業進行的是大規模產品的創新，那么經過編碼化的知識更容易被競爭對手復制;而復雜產品系統所蘊涵的知識有其特殊的專有性，有限的知識泄漏對競爭對手而言用處不大。因此，復雜產品的創新活動是組織間知識管理的重要舞臺。

    某系統集成商在開發復雜的“城市軌道綜合監控系統”時，就充分利用了組織間知識管理來推動復雜產品的創新。首先，通過組織間知識管理促進知識的創造。創新網絡中各個組織共同參與項目的設計、開發與決策。這樣往往會產生關于項目開發的獨特見解，包括模塊設計、界面接口的建議等。然后，通過組織間知識管理來推動知識在創新網絡中的共享和轉移。通過創新網絡成員間的密切互動，包括相互提出建議、要求和協助，共享各自的技術知識;通過面對面的溝通、中央信息庫的共享、技術聯絡會議等，在創新網絡中促進知識共享氛圍的形成。最后，通過組織間知識管理對知識進行整合與應用。在組織間知識管理的支持下，該系統集成商在“城市軌道交通監控系統”領域打破了國外產品壟斷，帶來了許多后續合同訂單。

    野中郁次郎的知識管理模型，優點在于挖掘了內部的知識，提升了內部的吸收和集成能力，卻忽略了對外部知識的探索。因此，它適合發展較緩慢的行業，適用于漸進性創新，如流程工藝的變更和創新，卻不適用于產品的突破性創新。這也是為什么日本企業很少產生革命性產品的原因。如果在挖掘原有知識的基礎上，再加上更活躍的外部知識探索，甚至是積極的外部知識購買，組織將取得更卓越的發展。

    對中國企業而言，首先要把內部的知識管理做好、做扎實，以保證企業的運營效率。在此基礎上，要充分利用外部知識，廣泛展開組織間知識管理，加強知識探索。這樣，中國企業獲得更多突破性、革命性產品或服務的可能性就會提高，從而利于提升持續的國際競爭力。