正確看待組織管理扁平化

    組織扁平化的概念一經提出，就立刻得到了眾多飽受科層制弊病折磨的公司的歡迎，扁平化在一夜之間成為了醫治“等級森嚴、信息不暢、組織剛性、反應遲緩”等所有這些痼疾的靈丹妙藥。而當管理者提到公司組織結構的時候，無不強調扁平化，扁平化與否儼然成了組織效率的代名詞。

    組織結構扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風行一時，幾乎每一個管理者都在談論它的好處，它的優點，但是仔細省思一下，組織結構扁平化真的有這么好嗎?作為企業，管理究竟扁平化到什么樣的程度，很值得深思。

    傳統的企業組織結構多為金字塔型，已經不能適應現代企業的要求。組織結構由金字塔型轉向扁平型，已經成為企業發展的必然要求。所謂扁平化，就是減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。金字塔型組織結構的優點有：結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監控等。然而，隨著社會的發展和時代的變遷，特別是經濟全球化進程的加快和市場競爭的加劇，這種組織結構的弊端已日益暴露。主要有：

    1、由于管理層次多必然要導致機構臃腫、人員膨脹。

    2、人員膨脹的結果要造成管理成本上升。

    3、人浮于事，又必然帶來管理效率低下。

    4、管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現信息在傳遞過程中失真。

    5、權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創造潛能難以釋放。

    6、上層領導和基層人員相距甚遠，不便交流，不易溝通。以上這些已嚴重影響到對人才的開發和利用。于是近些年來，西方一些發達國家正在著手對這種金字塔型的組織結構進行變革 ，趨勢之一就是削減層次，實現組織結構的扁平化。不過任何事物都有其兩重性。扁平型組織結構也有其弊端，比如對核心領導人的要求提高，權力的相對分散。

    扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率，同時由于扁平化，人員減少，使企業成本更低，同樣由于扁平化，企業的分權得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好多決策。但是，當實施了幾年的扁平化管理之后，看看的社會有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷，管理咨詢機構迅速膨脹，顧問團迅速擴張，不合格的中層管理人員越來越多，為什么?

    我認為這就是組織結構扁平化所帶來的弊端。

    以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最后是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現。現在呢?以事業為單位或以功能單位劃分的企業里，有 營銷 經理 ，財務經理。生產經理，下一層即為下面的小團隊，沒有什么職稱名片卻一律印為某某經理。而實際不過是底層的小干事，小職員，遇到項目時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任。

    黑壓壓的一群人，都望著上面經理的職位，而一旦上面經理調走，這么多人中便可能有一人會晉升，而結果很可能是因經驗不足，接二連三出問題犯錯誤，而同時由于他的晉升，企業中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去，或者就是開始和上級作對，大家甚至感覺到公司根本沒有職業上上升的空間，作風消極，時有存在。由于公司的扁平化管理，同級之間也會發生權力上的紛爭，多多少少會讓事情陷入窘境，而不得不請總裁或更高領導人出面才能解決，像這樣的問題應該說太長見。

    于是公司請來空降兵，人員換一大半，結果是越治越差，越差越治，于是想到借助外腦，高薪聘請一批又一批的專家，人才前來會診，當曲終人散，發現問題并沒有解決多少，結果是企業讓咨詢公司進駐公司，長期合作，這么一來，真正的功能機構反而成了一個又一個咨詢人員的執行工具。企業已離不開咨詢機構，到此時企業才發現自己效率并沒有提高多少，企業的成本也沒有降低，反而把一個不錯的企業變成了別人的實驗場。

    這與企業的初衷是背道而馳，但是現實中這樣的情況卻并不鮮見，所以扁平化并不是萬能藥，甚至不見得有效，在服用它時要考慮到可能的副作用，別片面地認識到它的優勢而忽略了它的劣勢。

    那組織扁平化到什么程度才算合理呢，我想要依據企業規模及業務特點來進行抉擇。

    1、管理層次的適當減少，管理人員也就相應地會減少，可以大大降低人工費用，同時還有助于實現工作的內容豐富化。

    2、管理跨度加大，迫使上司必須適度授權，上司放權下屬就能自主，這對開發員工潛能和發揮員工的創造性極為有利，上司放權、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責、盡力。

    3、權利的分散使得必須十分審慎地選用下屬人員，這對改善和提高員工隊伍的整體素質也非常有好處。

    4、削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，桑中以提高領導決策的效率，還可以促進上下級之間的溝通，一舉多得。

    5、更重要的是層次減少，人員精干后，加大了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰性，充分發揮組織成員的企業家精神。

    在國資委“扁平化令旗”的揮動下，中央企業紛紛進行瘦身行動，減少 企業管理 層次。眾多的民營企業也紛紛效仿。而無論是央企還是民企，要想實現組織扁平化的目標，必須跨越組織優化這道坎。組織扁平化，就是企業集團組織變革和內部權責的配置過程。

    目前，一些企業集團在實行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團總部這一層面。出現了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實，管理出現無序的怪現象。其實問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關系的處理上。

    首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在？”這時一種看似有效的，又不會犯錯誤的做法就是“高度集權”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權的錯誤，將各子公司的所有管理權力收到總部上來，直接指揮子公司的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。

    但直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經營業務提供很好的服務。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”，總部管理上的“錯位”和“越位”，直接導致各個子公司的活力，以及對一線市場的適應、反應與開拓能力大為降低。

    通過對國內外著名企業集團總部功能的總結，可以將總部功能定位在戰略協同、資源配置和風險控制三大功能上。換言之，集團總部就是要通過戰略業務協同，發揮“母合優勢”，產生1＋1＞2的效果。就是要發現新的業務組合，創造新的利潤增長點。就是要在風險一定的前提下，獲得更高的收益。

    其次，來看總部與子公司之間關系的處理問題。這一問題從本質上講，就是總部與子公司之間的權責分配問題，就是“集權”和“分權”的問題。在這里所強調“折中”和“集分權連續統一”的理念，即將“扁平化管理”的本質內涵界定為“有控制的分權”，而不是絕對“集權”和“分權”的概念。這種“動態”、“連續”和“折中”的集分權思想，在實踐中是被反復驗證的。企業要想真正實現組織扁平化的目標，必須先對組織進行優化。