如何做好企業班組建設

    目前，國內多數企業把班組長管理技能和職業素養的學習 當作是企業的全面班組建設活動，甚至于有的企業把班組建設做成了“形象工程”——“講幾場班組長學習 課、做幾張班組園地看板、畫幾條線弄一下定置管理、搞幾回班組長評比、來幾次班組員工 績效 考核、‘包裝’幾個英模式的班組長搞搞宣傳、總結幾條班組建設的經驗做做推廣”就認為做好了企業的班組建設，結果導致班組建設“講在會上、寫在紙上，掛在墻上，就是落實不到行動上”的尷尬局面。

    筆者曾經到過多家央企授課，調研過這些企業的班組建設情況，雖然這些企業幾年前就推行過“五型班組”和“學習型班組”的創建活動，但都沒有一套完整的班組建設的體系，基本上都屬于搞搞形式，走走過場的做法。

    雖然，國內企業如海爾集團在班組建設方面提出了自己的一些值得其它企業借鑒的方式和經驗，筆者也曾經多次到青島海爾調研，但海爾班組建設的系統性和全面性也仍待完善。

    至今，國內尚無完整系統研究企業班組建設的專著，即使市面上有多本關于班組建設的書籍，也基本上是人云亦云，更缺乏實操性和有效性。

    那么，到底什么才是全面的、系統的、適宜的、有效的班組建設模式呢？筆者結合多年班組管理與班組建設的經驗，簡單談談自己的三點看法。

    第一點：要做好企業的班組建設，首先必須分清楚目前頗為盛行的班組長學習 課程的內容與班組建設的內容的區別，班組長學習 課程的內容，主要是提升班組長的管理技能和職業素養，如班組長的日常作業能力、 現場管理 能力、現場改善能力、團隊管理能力的提升，而班組建設的主要內容則是將班組管理的思路和方法形成制度化、標淮化的管理體系，使班組管理體系規范化和科學化，簡單而言之，班組建設更側重于制度體系的建立和完善。

    第二點：要做好企業的班組建設，必須明確班組建設的目標，在筆者研發原創的《5+6卓越班組建設技術》——“創建五型班組打造六化現場”的課程中，是這樣定義班組建設之目標的：“全員自主管理、自主創新型班組是班組建設的最高目標。員工的創新是班組最有價值的資產，不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設與班組現場改善，達到班組內”觀念創新、技術創新、管理創新、流程創新“。成功創建好‘技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型的’五型班組‘，打造出’目視化、規范化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化‘的班組現場”。

    前幾個月在全國各省市舉行的“《5+6卓越班組建設技術》——創建五型班組打造六化現場”的課堂中，總有不少人對班組建設的“自主管理與自主創新”提出疑問，認為要做到“自主管理與自主創新”實在是太難，更有人干脆說這是在喊不切合實際的口號。

    1954年德魯克提出了“目標管理與自我控制”。他認為并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。而海爾班組建設的目標是“人單合一式的，制度約束下的全員自主管理”，管理的最高目標是自主管理，自主管理的最高境界是自主創新。但員工真的能做到自主管理嗎？佛家有一句話叫“慈悲出禍害，方便出下流”，如果讓員工在沒有任何約束的情況下自主管理，最后整個班組團隊就是一盤散沙了。我們要把“自主管理”理解為目標約束下、績效約束下、制度約束下、獎懲約束下的自主管理。

    先實施強制性管理，然后逐步過渡到自主管理，這是一個必然的發展過程。我們必須將班組愿景、目標管理、績效考核、員工激勵有效結合起來，才能夠全面推行好企業的班組建設工作。

    第三點：要做好企業班組建設，要明確班組建設之制度體系與班組現場改善的具體內容和標準。在“《5+6卓越班組建設技術》——創建五型班組打造六化現場”的課程中，筆者將班組建設總結為班組建設的“六項管理”，分別是“一個中心：以員工自主管理為班組建設的中心”、“兩項基本：以標準作業和員工自主改善為基本”、“三點方法：以KRA法、ORA法、OEC法為推行方法”、“四會人才：會技術、會操作、會編程、會教導”、“五型班組：技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型”、“六化現場：目視化、規范化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化”。

    班組建設的“一、二、三、四、五、六”模式，對企業班組建設之制度建設、人才培養、團隊建設、現場改善、標桿班組創建提出了明確的、系統的要求，在本文中，因篇幅的關系，筆者僅簡要談談以下四條：

    ①。班組日清制度的建立和完善是企業班組建設的關鍵，而班組日清制度主要分為三個部分：第一部分就是企業需制定以流程、績效、日清為標準的《班組長職位說明書》，這份職位說明書與傳統的職位說明書最大的差別在于必須明確班組長和員工“干什么、如何干、什么時候干、花多少時間干、干到什么程度、干得好壞的考核標準是什么”。第二部分就是企業需制定《班組日清控制標準表》，明確班組日清控制的內容，如班前會議、班前準備、班中控制、班后總結、交接班管理的執行標準；還有質量、效率、成本、設備、安全、工藝、勞動紀律的實施標準。第三部分就是企業必須擬定實施日清后員工達標狀況的獎懲標準，采用即時激勵系統，及時公布員工的考核狀況和 薪酬 狀況。

    ②。班組標準作業的實施是班組建設的基礎，在筆者以往的學習 和咨詢中，發現絕大部分 生產管理 人員對標準作業的理解十分的膚淺，他們片面的認為標準作業就是要求員工按SOP標準去操作。標準作業應該分為作業標準化與標準化作業兩部分，而作業標準化絕不是把企業現有的做法寫成SOP，作業標準化筆者把它編成“四項要素”、“五點內容”、“六個步驟”（這里就不詳述），通過這些步驟改善掉不合理和消滅掉浪費，才能真正稱得上作業標準化。因而，我們常說“沒有改善就沒有標準，沒有標準就沒有改善”。

    標準化作業就是要求員工按標準去操作，但問題出在多數企業員工并不按SOP標準作業，員工對SOP標準視而不見，使SOP形成虛設，導致這一現象的根本原因就是寫SOP的人沒有執行“三現”（現場、現物、現實），更沒有讓生產現場的師傅、技術員、班組長參與標準的制定、修定、評審。筆者在國家電網山東電力從事現場改善咨詢時，就積極鼓勵生產一線員工編寫SOP作業標準書，后來事實證明，效果很好。現場的工作人員通過親自寫標準作業書，就能夠了解自己的工作中有多少浪費，也能夠暴露出自己工作的弱點。這樣就可以更了解自己所做的工作和改善自己的工作。