把固定成本換成現金

　　在經濟蕭條，現金吃緊的今天，首席執行官們怎么辦？將那些占用大量資金的固定成本項目變成可變成本項目，解放現金，這是一個不錯的主意。

　　固定成本已不再受歡迎

　　以高固定成本換取規模優勢，這一戰略曾一度受到企業的追捧。上世紀七十年代，規模優勢成了企業競爭的法寶，而要實現規模優勢，就必須投入較高的固定成本，包括購置大量的固定資產，支付大量的管理費用等。

　　當行業技術發展緩慢，市場規模足夠大，產品差別不大時，這種戰略非常奏效。但不幸的是，今天的市場已經遠非夕比。今天，規模優勢已不再是靈丹妙藥，一家企業可能在市場份額方面領先，但在利潤率方面落后。此時，固定成本越來越成為企業的負擔，市場下滑時，承擔這些固定成本的企業就要遭受巨大損失。大量的固定成本讓企業無法靈活配置資源，來面對瞬息萬變的市場。在今天，許多新興挑戰者獲得了成功，在挑戰者面前，老牌企業顯得極為笨拙，原因之一在于后者受累于龐大的固定成本，無法輕松轉向。而對于那些急速擴展的企業，固定成本成了它們擴張的瓶頸。

　　那么是否可以將這些固定成本變為可變成本，讓它們隨你的銷售收入而變化？如果你所有的成本都可以變化，若經濟低迷使你的銷售額下降10%，你的利潤也只下降10%。如果你要在三年內使業務增加三倍，可以將精力集中于銷售方面，而沒必要考慮成本問題。同時，當你制訂戰略時，也無需考慮到大筆的固定成本。此時，你可像閃電一樣捕捉市場機遇，像蛟龍一樣擺動戰略方向。雖然這只是想象，它值得你為之努力。

　　將你的固定成本變為可變成本

　　如何將固定成本變為可變成本？可以要求供應商回購曾賣給你的資產，然后向他們租賃這些資產，按照你的使用，或按銷售額比例來支付費用，最終釋放固定成本中的現金。例如，雅高集團(Accor)是一家領先的連鎖酒店，曾擁有許多酒店不動產，但這占用了它的大量資金。因此企業先將一些樓宇出售給一家金融公司，隨后向該金融機構租下這些樓宇，并重新協定租賃合同，按企業的收入付費。現在，這些樓宇已成為雅高集團的一項可變成本，雖然租金不菲，但卻意味著雅高把風險轉嫁給了金融公司。這使雅高能更靈活地應對經濟危機，并在競爭對手裹足不前時繼續投資。再如，一家建筑材料企業決定將其80%的固定成本變為可變成本，為此它將卡車車隊賣出，將卡車業務外包給了運輸商。同時企業同承包商簽訂租賃協議，根據卡車使用情況支付租金。另外，該企業采用了可移動工廠，將工廠設在移動的車輛上，這使得它可以根據不同地區的需求，靈活轉移生產設施，而無需購入新設施。這些做法雖然使單位產品的成本略有提高，但卻消除了擴大生產過程中帶來的龐大固定成本投入。

　　讓客戶的成本變成可變成本

　　以上這些做法可幫助我們解決現金不足的問題。換位思考，我們的客戶也有這種需求，如果我們是固定資產提供商，我們也可以考慮將客戶的固定成本變為可變成本，滿足其資金需求，進而推動自身產品的銷售。例如，將出售固定資產變為租賃，按客戶使用情況收費。

　　上世紀八十年代，勞斯萊斯以及通用電氣根本改變了飛機引擎業務的盈利模式。它們開始以“按時付費”的方式出租引擎，以取代傳統的引擎銷售。這樣以來，購買引擎的航空公司無需支付任何預付金，而是按照飛機的使用率付錢，于是，勞斯萊斯和通用電氣就把航空公司的引擎固定成本變為可變成本。勞斯萊斯和通用電氣憑借這一服務在引擎市場上贏得了較大市場份額，同時他們借機收取更高租金，獲得了更高利潤。通用電氣還把這一模式延伸到蒸汽渦輪機和醫療設備業務上。再如施樂曾推出按復印量收費業務，客戶無需購買昂貴的大型復印機，只需按使用量收費，包括支付維護和升級費用。這減少了那些復印量不大的企業客戶的辦公費用，受到它們歡迎。這一模式在移動電話市場也很有效，在這個市場，企業讓消費者獲得“免費”手機，按通話時間收取使用費。

　　當然，這一戰略也有風險，畢竟你仍然擁有 “售出”的產品，它們會占用你大筆資金。而且，在經濟低迷時期，這似乎更危險，因為此時的客戶很有可能降低使用量，導致你收入下降。但如果你出售固定設備，風險更大，經濟低迷會讓那些手頭現金局促的企業猛砍固定成本預算，你的銷售收入會下降50%或更多。相反，實踐表明，當企業向客戶提供按使用付費的服務時，經濟危機時銷售量的下降幅度不會超過10%。因為對于客戶而言，這意味給自己留下更多的現金命脈和更靈活的空間。

　　這種戰略可以減少價值鏈中各方的成本以及風險，實現雙贏。當客戶無需這些固定資產時，你可以重新出租它，而不會讓這些資產廢棄；同時客戶也無需為購買這些固定資產而承擔資金風險；在這種戰略下，你甚至可讓客戶實現它們夢寐以求的規模效應，卻無需它們投入龐大的資金。如果這種模式普及起來，甚至最小的新入者都可以利用供應商按使用收費的大型固定資產，達到夢想的規模，進而挑戰強大的行業既有者。市場游戲規則就會改寫。當前，成本可變化已成為了一種趨勢，它具有巨大意義：

　　重新改寫競爭與協作格局成本可變化趨勢讓競爭重點從規模轉為靈活性、價值鏈協調及風險管理上，根本改變競爭的本質。這種趨勢降低了一些高固定資產投入行業的門檻，當你想進入一個行業時，你可以找到外包商，利用它們的一些服務，如軟件外包服務，加工外包服務，而無需承擔巨額的固定成本，此時考驗你的是靈活性，合作能力與風險管理能力，而不是規模優勢。但這并不是說規模優勢已沒有意義，大型航空公司在租賃固定資產時，當然可通加大租賃批量，來實現比小型競爭者更低的租賃成本。在將固定成本轉變為可變成本過程中，還要避免將珍稀資產轉包給外包商，以防這些資產為對手利用。企業可以將這些資產保留在內部，比如一家生物技術公司同一位合作伙伴簽訂合同，讓后者支付研發成本，然后將這些支付款作為合作伙伴獲得未來特權銷售的預付金。于是，今天的固定成本成為了明天銷售成本的一部分。

　　成本可變化的趨勢還帶來了更開放的業務模式。在這個趨勢下，企業將當前資產賣回給供應商，并根據使用率支付費用。這意味著真正將供應商變成了自己的業務合作伙伴，帶來了更開放的業務模式。（參閱圖表“如何利用成本可變化戰略提高企業靈活性：”）一個恰當的例子是制藥公司蘇威(Solvay)與一家領先的CRO昆泰跨國公司(Quintiles Transnational)之間的合作，Solvay將研究外包給Quintiles，按照合同條款，Solvay按Quintiles的研究給自己帶來的實際效益支付研究費用。也就是說，只有Solvay成功利用了Quintiles的研究成果，Quintiles才能賺大錢。當合同公布時，兩家公司的股價都開始上漲。這個合同使得這兩家公司都變得更為強大，Solvay減少了在研發方面的固定投入，降低了研發風險，Quintiles則贏得了新業務和新收入來源。

　　在成本可變化的新世界中，將出現以下情況：

　　■ 資產、風險和業務活動將轉移到那些最靈活，最能優化它們的企業；

　　■ 企業的成本結構將更有彈性，業務模式變得更靈活；

　　■ 供應商和客戶的關系將越來越緊密，企業的業務模式更加開放，且企業將日益成為運營的協調者而不是所有者；

　　■ 競爭優勢將從規模轉向靈活性、風險管理和價值鏈的協調上面。